Verandering is moeilijk. En we weten het. We maken plannen, strategieën, roadmaps, communicatieplannen en verandertrajecten. We organiseren workshops, stuurgroepen en townhalls. En toch loopt het soms vast. Niet omdat mensen geen goede ideeën hebben. Niet omdat de strategie verkeerd is. Maar omdat er tussen een goed idee en echte actie vaak een heleboel hindernissen zitten.
Sommige van die hindernissen zijn zichtbaar. Andere zijn bijna onzichtbaar. En vaak zijn ze zo normaal geworden dat we ze niet eens meer herkennen als probleem. We noemen ze gewoon ‘hoe we hier werken’. Misschien is dat wel precies waar Guerrilla Verandering begint: niet met een groter veranderplan, maar met anders kijken naar wat ons vandaag tegenhoudt.
Wie goed kijkt naar organisaties waar verandering moeilijk op gang komt, ziet vaak drie terugkerende patronen.
De regelmaffia zorgt ervoor dat we steeds meer toevoegen. Een extra controle omdat iemand ooit een fout maakte. Een nieuwe procedure omdat één uitzondering uit de hand liep. Nog een vergadering om de vorige vergadering op te volgen. Het probleem is niet dat regels per definitie slecht zijn. Het probleem ontstaat wanneer niemand nog durft te vragen waarom een regel eigenlijk nog bestaat. In veel organisaties is de grootste blokkade geen slechte intentie, maar een opeenstapeling van goede bedoelingen.
De Ja-Maar-brigade zorgt voor een ander soort vertraging. We geven vaak enorm veel aandacht aan de mensen die vertellen waarom iets niet zal werken. We proberen hen te overtuigen, beantwoorden hun bezwaren en organiseren extra overleg. Terwijl er meestal ook mensen zijn die helemaal geen overtuiging nodig hebben. Zij willen gewoon beginnen.
En dan is er de Twijfelgeneraal. De stem in ons eigen hoofd die zegt: wacht nog even. Zorg eerst voor meer informatie. Vraag eerst toestemming. Maak eerst een goed plan. De Twijfelgeneraal is bijzonder efficiënt, want hij hoeft een idee niet te stoppen. Hij hoeft ons alleen maar lang genoeg te laten wachten.
Drie verschillende vijanden dus. Maar met één gemeenschappelijk resultaat: er komt geen beweging.
Een mooi voorbeeld komt van Colruyt Group – een supermarktketen in België en Frankrijk. Daar bestaat al jarenlang de rol van werkvereenvoudiger. Geen externe consultant die af en toe een procesanalyse komt maken, maar een interne medewerker met één duidelijke opdracht: elke dag zoeken naar manieren om het werk eenvoudiger te maken voor collega’s én klanten.
De werkvereenvoudigers stellen daarbij steeds dezelfde vraag: hoe werken we vandaag en hoe kan het beter? Om daar antwoord op te krijgen, zijn ze regelmatig op de werkvloer te vinden. Ze kijken, observeren en meten. En belangrijker nog: ze krijgen ook de ruimte om verbeteringen samen met medewerkers daadwerkelijk door te voeren, zonder eindeloze goedkeuringsrondes. Dat is een interessant verschil. Veel organisaties zeggen dat ze eenvoud belangrijk vinden. Colruyt maakt het iemand zijn werk.
Misschien is dat een vraag die HR en leiders zichzelf ook eens mogen stellen: wie heeft in onze organisatie eigenlijk de opdracht én het mandaat om het werk eenvoudiger te maken? Want als iedereen verantwoordelijk is voor eenvoud, is vaak niemand het echt.
Een andere organisatie had dan weer een heel ander probleem. Een ziekenhuisafdeling zat vast in een cultuur van klagen. Alles was lastig. Leveranciers waren te laat. Procedures waren te traag. En zelfs de koffie was al jaren onderwerp van frustratie. De nieuwe leidinggevende had weinig zin om meteen een groot verandertraject op te starten. Dus deed ze iets eenvoudigs tijdens haar allereerste teammeeting.
Ze installeerde een ‘klaag kwartiertje’. Iedereen mocht vijftien minuten lang zeggen wat er fout liep. Het resultaat? Drie volle papieren met klachten. Maar daar stopte het niet. De leidinggevende koos één probleem en zette er twee mensen op. De week erop belden twee collega’s de leverancier die structureel te laat leverde. Twee anderen kregen 50 euro om eindelijk een fatsoenlijk koffieapparaat te regelen.
Twee maanden later was een groot deel van de lijst opgelost. Niet door management. Door het team zelf. Dit is een mooie guerrilla-les: klagen is niet noodzakelijk het probleem. Klagende mensen zonder eigenaarschap zijn dat wel. Geef een klacht een naam, een kleine actie en een beetje ruimte om iets te proberen en de energie kan verrassend snel veranderen.
Daar zit, vindt Cyriel Kortleven, de kern van guerrilla verandering. We proberen verandering vaak eerst veilig te maken en daarna pas mogelijk. We willen zekerheid, draagvlak, een goed plan en toestemming voordat iemand een eerste stap zet. Guerrilla verandering draait het om. Maak de eerste stap klein genoeg om te kunnen experimenteren. Niet omdat planning slecht is. Niet omdat regels onbelangrijk zijn. En ook niet omdat iedereen zomaar moet doen waar hij zin in heeft. Wel omdat we soms vergeten dat een experiment ook een manier is om informatie te verzamelen. Je hoeft niet vooraf te weten of iets werkt. Je kunt het uitproberen. Werkt het? Dan heb je iets gevonden. Werkt het niet? Dan heb je iets geleerd. En als je het klein genoeg hebt aangepakt, heb je waarschijnlijk ook geen organisatiebrede ramp veroorzaakt.
Dat is precies waarom het concept van de rakeling zo krachtig is: een poging die met de juiste intentie werd ondernomen, maar nog niet het gewenste resultaat opleverde. We zouden misschien wat meer Rakelingen mogen vieren in organisaties. Niet om fouten goed te praten, maar om initiatief en leren zichtbaar te maken.
Misschien ligt hier ook een andere rol voor leiders. Niet degene zijn die alle verandering bedenkt. Niet degene zijn die alle antwoorden heeft. En zeker niet degene die elk risico probeert weg te nemen. Wel degene die ruimte creëert.
Ruimte om een regel in vraag te stellen. Ruimte om een klein experiment te doen. Ruimte voor mensen die al energie hebben. Ruimte om een klacht om te zetten in actie. Dat vraagt soms minder leiderschap dan we denken. Misschien is dat wel een van de moeilijkste dingen voor leiders: weten wanneer je moet sturen en wanneer je juist een stap opzij moet zetten.
Guerrilla verandering gaat uiteindelijk niet over kleine veranderingen. Het gaat over klein beginnen. Over opnieuw leren kijken naar wat ons vertraagt. Over durven schrappen wat niet meer nodig is. Over aandacht geven aan de mensen die al willen bewegen. Over experimenteren voordat we alles zeker weten. En misschien vooral over beseffen dat verandering niet altijd van bovenaf hoeft te komen.
De mensen die beweging kunnen creëren, zitten meestal al in je organisatie. De vraag is alleen: krijgen ze genoeg ruimte om dat ook te doen?
Op dinsdag 22 september geeft Cyriel Kortleven tijdens het Human Campus College een première van zijn nieuwe keynote Guerrilla Change. We mogen 10 lezers van Trends in HR uitnodigen. Wil jij erbij zijn? Meld je dan aan voor 7 september. Winnaars krijgen 9 september persoonlijk bericht.
Cyriel Kortleven is internationaal spreker over de verander mindset en auteur van The Change Mindset. Met Guerrilla Change helpt hij leiders en organisaties om verandering eenvoudiger te maken en opnieuw beweging te creëren waar die is vastgelopen.
