Je bent goed in je werk, dus je wordt manager. Punt. In veel organisaties verloopt een carrière nog altijd volgens die logica. Maar daarmee promoveren we soms de beste vakspecialist tot een leidinggevende die leegloopt – of een team dat hetzelfde doet. Leiderschapsexpert Kirsten de Roo pleit ervoor om afscheid te nemen van die reflex. "Goed zijn in je vak betekent niet automatisch dat leiderschap bij je past."
Die overtuiging komt niet uit de lucht vallen. Op haar 26e kreeg Kirsten de kans om leiding te geven aan veertig medewerkers in de kinderopvang. “Ik noem die functie achteraf weleens ‘manager van emoties’, er speelde altijd wel iets”, zegt ze lachend. “Ik had de opleiding gedaan, kreeg die kans en dacht: natuurlijk ga ik dit doen.” In de drie jaar die volgden ontdekte ze hoe weerbarstig de praktijk kan zijn. Ze bluste brandjes, vulde roosters en merkte dat haar eigen visie op leiderschap botste met de organisatiecultuur. “Ik zei tegen mijn team: als iemand vrij wil, regel dat dan samen. Jullie weten zelf het beste hoe de planning eruitziet. Maar daar waren mensen helemaal niet aan gewend.”
Na een vakantie van twee weken, waarin ze voornamelijk had geslapen, wist ze: dit is niets voor mij. Ze begon voor zichzelf en verdiepte zich in de vraag waarom de ene leidinggevende floreert en de andere vastloopt. Inmiddels begeleidt ze al vijftien jaar leiders en organisaties. In haar nieuwste boek, ‘Ik ben (niet) gemaakt om leiding te geven’, houdt ze niet alleen aspirant-leidinggevenden, maar ook ervaren managers een spiegel voor.
“Iedereen kent wel een slechte manager – of is er misschien zelf ooit één geweest”, zegt Kirsten. En daar begint precies het probleem. We zien leidinggeven nog altijd als de logische volgende stap in een carrière. “We groeien op met het idee dat hoger beter is. Ook in organisaties leeft die overtuiging nog sterk; het staat voor veel mensen gelijk aan carrière maken, status en vaak ook een hoger salaris.”
De keuze voor een managementfunctie is lang niet altijd een bewuste. “Mensen zouden zichzelf eerst de vraag moeten stellen: waarom wil ik dit? Doe ik dat omdat ik mensen wil helpen groeien? Of omdat het nu eenmaal de volgende stap lijkt?” Die verantwoordelijkheid ligt niet alleen bij de medewerker, maar ook bij de organisatie. Bij een promotie gaat het niet alleen erom of iemand wil doorgroeien, maar ook: waar staat iemand nu, waarin wil diegene zich ontwikkelen en wat heeft het bedrijf daadwerkelijk nodig?
“Expertrollen hebben een imagoprobleem”
Wie een nieuwe manager zoekt, kijkt vaak naar de verkeerde signalen. Ervaring, vakkennis of degene die het hardst roept dat hij wil doorgroeien, wegen vaak zwaarder dan eigenschappen die echt iets zeggen over leiderschap, zegt Kirsten. “Vaak hoor ik: die wordt het, want die weet alles. Maar dat is helemaal niet het belangrijkste voor iemand die een team aanstuurt. Sterker nog: je moet juist vragen stellen. Luisteren. Mensen vertrouwen geven. En durven toegeven dat je het soms ook niet weet.”
Zelfreflectie is daarbij onmisbaar. “Leiderschap vraagt dat iemand naar zichzelf kijkt. Welk gedrag laat iemand zien onder druk? Waar krijg deze persoon energie van? Vindt hij het echt leuk om anderen verder te helpen, of spreekt vooral de functietitel hem aan?”, zegt Kirsten. “ls de hoofdreden status of salaris, dan is dat eigenlijk al een waarschuwingssignaal.”
Ze pleit er daarom voor dat directie en HR vaker naar het team zelf luisteren. Wie nemen collega’s in vertrouwen als het spannend wordt? Wie komt met oplossingen als niemand kijkt? En wie pakt vanzelf de regie, zonder dat daar een functietitel tegenover staat? “Dat zijn vaak veel betere voorspellers van leiderschap dan de medewerker die zichzelf het hardst profileert. En soms moet je daarvoor tussen de regels doorlezen.”
Vaak hebben mensen een verkeerd beeld van een managementfunctie. De dagelijkse praktijk valt hen dan rauw op het dak. “Het is veel gedoe. Er ontstaan conflicten, medewerkers vallen uit, klanten zijn ontevreden of processen lopen anders dan gepland. Dat komt allemaal bij jou terecht. De één ervaart zo’n dynamiek als stress. Een goede teamleider denkt eerder: híer doe ik het voor.”
Dat iemand uitblinkt in zijn vak, betekent dus niet automatisch dat hij ook een goede manager is. “Een goede verkoper haalt zelf veel omzet. Een salesmanager zorgt ervoor dat het hele team succesvol is. Dat vraagt een compleet andere manier van denken.” Iemand laten doorgroeien in zijn specialisme kan vaak een veel beter alternatief zijn. “Vraag dus niet alleen wie wil doorgroeien, maar vooral waarom en waarheen. Expertrollen hebben een imagoprobleem. Maak deze aantrekkelijker, zowel qua beloning als ontwikkeling”, zegt Kirsten.
De verkeerde manager heeft impact op een heel team. Medewerkers voelen zich niet gehoord, nemen minder eigenaarschap en vertrekken uiteindelijk misschien zelfs. Toch blijft slecht management regelmatig onzichtbaar. “Veel organisaties beoordelen managers vooral op resultaten. Als de omzetcijfers van het team goed zijn, lijkt er niets aan de hand. Maar ondertussen kan een team al maanden gefrustreerd rondlopen.”
Daarom moedigt Kirsten organisaties aan om veel vaker met medewerkers in gesprek te gaan over hoe zij hun manager ervaren. Dat levert vaak meer op dan alleen kijken naar cijfers. Voor HR ligt daar een belangrijke opdracht. “Ik denk dat elke directeur of HR-afdeling zich moet afvragen: ‘Wat verstaan wij eigenlijk onder goed leiderschap? Welke mensen hebben we hiervoor nodig? En begeleiden we managers ook voldoende nadat ze zijn gestart?’.”
Pas als organisaties die vragen serieus nemen, verdwijnt het hardnekkige idee dat een managementfunctie de enige manier is om carrière te maken. Soms vraagt dat om een andere keuze voor de persoon, soms om een andere inrichting van de functie. “Goed leiderschap begint uiteindelijk heel simpel: met de juiste mensen op de juiste plek. En dat geldt niet alleen voor het team, maar juist ook voor de manager.”
