In deze blogreeks neemt Cyriel Kortleven je mee in zijn visie op guerrilla verandering: een andere manier om beweging te creëren in organisaties zonder te verdrinken in procedures, eindeloze afstemming of logge verandertrajecten. Geen zware theoretische modellen, maar herkenbare verhalen, kleine experimenten en praktische inzichten voor mensen die verandering écht vooruit willen krijgen. In elke editie zoomt hij in op een concrete blokkade die verandering vertraagt en hoe je daar slimmer, sneller en menselijker mee kunt omgaan.
Drie maanden nadat ze is gestart, zit een nieuwe medewerker in een vergadering waarin wordt gesproken over een extra controle die elke aanvraag moet doorlopen. Ze vraagt waarom die controle eigenlijk nodig is, waarop het even stil blijft. Uiteindelijk legt iemand uit dat de maatregel ooit is ingevoerd omdat een medewerker, Max, een fout had gemaakt. Wanneer ze vraagt of Max nog in dienst is, blijkt dat hij al lange tijd weg is. Toch bestaat de procedure die naar aanleiding van zijn fout is ingevoerd nog altijd.
Dit is hoe complexiteit groeit: niet via grote strategische beslissingen, maar via kleine incidenten die niemand later nog in vraag stelt. Iemand maakt een fout, we schrikken, we voegen een regel toe en de rest van de organisatie draagt die jarenlang mee.
Het patroon is vaak hetzelfde: een klein percentage doet iets fout en de oplossing belast iedereen die het gewoon goed deed.
We doen dat trouwens allemaal en er is een psychologische verklaring voor dit patroon. Daniel Kahneman noemt het verliesaversie: de pijn van een verlies weegt zwaarder dan het plezier van een gelijkwaardige winst. In organisaties voelt een regel toevoegen daarom vaak veiliger dan een risico wegnemen.
Maar daar hangt een prijskaartje aan. Atlassian bevroeg 5.000 kenniswerkers over vier continenten en stelde vast dat meetings 72 procent van de tijd hun doel niet halen en toch blijven we ze organiseren. McKinsey voegt daar iets verontrustends aan toe: drie kwart van de tijd van managers gaat naar individuele uitvoering en administratieve taken, waardoor minder dan 30 procent overblijft voor het daadwerkelijk leiden van mensen.
Vergaderingen die nergens toe leiden. Rapporten die niemand leest. Procedures die niemand meer begrijpt.
Het systeem dat we bouwen om fouten te voorkomen, neemt steeds meer tijd weg van het werk dat écht waarde creëert.
Er zijn twee soorten regels in een organisatie: formele en informele.
De formele regels staan ergens opgeschreven: in een procedure, handboek of beleidsdocument. Ze zijn zichtbaar en soms zelfs nuttig.
Daarnaast bestaan er binnen organisaties ook informele regels die niet op papier staan, maar wel degelijk worden nageleefd. Bijvoorbeeld dat je geen e-mail naar de directeur stuurt zonder dat je manager daarvan op de hoogte is, worden budgetaanvragen eerst mondeling afgestemd voordat ze officieel worden ingediend, en geldt het als ongeschreven regel dat je op vrijdag geen workshops plant.
Niemand heeft ze ooit goedgekeurd, maar iedereen kent ze. Ze sturen het gedrag van honderden mensen elke dag opnieuw. En ze vertragen vaak net zo hard als de officiële procedures.
In 1944 schreef de CIA een handleiding, de Simple Sabotage Field Manual, bedoeld voor burgers in bezet Europa om de productiviteit van het naziregime te ondermijnen.
De aanbevelingen waren verrassend praktisch:
Toen ik deze lijst voor het eerst las, moest ik lachen. Niet omdat het absurd was, maar omdat ik meteen verschillende vergaderingen voor me zag waar niemand probeerde te saboteren en waar toch exact hetzelfde gebeurde. Niet met slechte bedoelingen. Maar gewoon omdat “het hier zo werkt”.
Hoe ga je ermee om? De essentie is simpel: schrap. Niet toevoegen, niet verbeteren, niet digitaliseren, maar schrappen wat geen toegevoegde waarde meer heeft. Hoe je dat doet?
Breng een groep samen en laat iedereen regels, procedures en meetings noteren die weinig waarde meer hebben. Kies vervolgens één regel die eenvoudig te verwijderen is en veel impact heeft. Schrap ze en kijk een maand later wat er werkelijk veranderd is.
We plakken een vervaldatum op yoghurt. Waarom niet op regels?
Voer een nieuwe procedure gerust in, maar geef ze bijvoorbeeld drie maanden. Daarna komt de vraag: levert het meer waarde op dan gedoe? Zo niet: weg ermee.
Wil iemand een nieuwe regel, meeting of procedure invoeren? Dan verdwijnt er een andere. Dat klinkt streng, maar elke toevoeging heeft een prijs. En die wordt altijd door iemand betaald.
Natuurlijk, niet alle regels zijn slecht. Sommige beschermen veiligheid, kwaliteit of wettelijke verplichtingen. Guerrilla verandering gaat niet over anarchie. Het gaat over het verschil zien tussen regels die waarde creëren en regels die alleen nog bestaan omdat niemand ze ooit heeft verwijderd.
Bij IKEA bestaat er een vaste gewoonte: de antibureaucratieweek. Elke leidinggevende, tot en met de CEO, draait één week per jaar mee op de werkvloer. CEO Anders Dahlvig verwoordde het zelf zo: “In februari was ik vrachtwagens aan het lossen en bedden en matrassen aan het verkopen.”
Geen symbolisch bezoekje. Een volledige week in de operatie. Het resultaat? Leidinggevenden botsen letterlijk op de regels die ze zelf hebben gemaakt.
Dat is eigenlijk guerrilla verandering in zijn puurste vorm. Niet nog een rapport laten maken. Niet een werkgroep oprichten. Gewoon zelf gaan kijken. Want veel regels lijken logisch vanachter een bureau. Tot je ze zelf moet uitvoeren.
Dan is er nog iets wat zelden hardop gezegd wordt.
De regelmafia zit niet alleen bij de juridische, financiële afdeling of directie. Ze zit ook bij HR.
Sterker nog: HR is in veel organisaties een actieve producent van procedures, goedkeuringsprocessen en beleidsdocumenten. Ontslagprocedures. Evaluatieformulieren. Opleidingstrajecten met tien verplichte stappen.
Allemaal ooit bedacht met goede intenties: medewerkers beschermen, consistentie garanderen en risico beperken. Maar de optelsom ervan creëert soms een systeem dat verandering vertraagt in plaats van ondersteunt.
De mensen die verandering het hardst willen vooruitduwen, bouwen soms ook de meeste hobbels.
En dat is geen verwijt. Het is een uitnodiging:
Welke procedure in jouw eigen domein heeft haar houdbaarheidsdatum al lang overschreden?
Max werkt er al lang niet meer, maar zijn procedure bestaat nog steeds.
Hoeveel Max’en zitten er in jouw organisatie? Hoeveel regels zijn er die ooit een naam hadden, maar nu anoniem zijn geworden? Hoeveel procedures ook, die niemand meer ter discussie stelt, gewoon omdat ze er altijd al waren?
Guerrilla verandering begint niet met een groot plan. Het begint met één vraag, op het juiste moment, door de juiste persoon: Waarom doen we dit eigenlijk nog?
Misschien is de grootste blokkade voor verandering geen weerstand.
Misschien is het gewoon een procedure die niemand ooit heeft durven schrappen.
In de volgende editie duiken we in de ja-maar-brigade: Wie zijn ze écht? En hoe kunnen we aandacht en liefde geven aan de mensen die echt vooruit willen?
Cyriel Kortleven is internationaal spreker over de verander mindset. Dit artikel geeft een eerste inkijk in zijn nieuwe keynote Guerrilla Change.
