Aangeboden door Reijn
Een vacature die lang openstaat, voelt vaak als een recruitmentprobleem. Dus gaat de campagne aan. De vacaturetekst wordt aangescherpt. Er worden extra kanalen ingezet. Soms worden er meerdere bureaus tegelijk aangehaakt. Logisch, want de druk is hoog. Maar volgens recruitmentexpert Bart Westerlaken en HRM-consultant Mara van Tiggelen is dat niet altijd de juiste reflex. Een openstaande vacature kan namelijk ook iets anders blootleggen: een gebrek aan regie, een werkgeversverhaal dat niet wordt gedragen, een candidate experience die niet klopt of een organisatie waarin mensen onvoldoende perspectief ervaren. De vacature is dan niet het probleem. De vacature is het symptoom.
Bart ziet dat organisaties vaak pas in actie komen als de nood hoog is. “Organisaties denken dan: hoe meer partijen we erop zetten, hoe groter de kans dat we iemand vinden. Maar uiteindelijk gaan al die partijen vaak dezelfde pool in”. Dat kan juist averechts werken. Zeker als kandidaten door verschillende partijen voor dezelfde functie worden benaderd. “Dan denken kandidaten: heeft deze organisatie überhaupt grip op wie ons benadert en met wie ze samenwerken?”. Volgens Bart ziet een kandidaat niet alleen een vacature. Die ziet ook hoe georganiseerd, zorgvuldig en duidelijk je proces is. Als dat rommelig voelt, ontstaat twijfel nog vóór het eerste gesprek.
Het probleem zit bovendien in het moment waarop recruitment begint. “Het is vaak ad hoc. Er ontstaat een rol omdat iemand vertrekt, en dan gaan we aan de slag” Terwijl veel organisaties weten welke functies vaker terugkomen, wordt er pas gebouwd aan zichtbaarheid als de vacature al openstaat.
Bart pleit daarom voor een langere adem. Niet alleen zichtbaar zijn als je iemand nodig hebt, maar structureel contact houden met interessante doelgroepen. Ook als er geen concrete vacature is. “Juist als er geen rollen zijn, moet je zichtbaar blijven. Dan kun je mensen alvast aan je organisatie binden”.
Kandidaten vormen al een beeld voordat ze solliciteren. Ze bekijken de website, sociale kanalen en andere signalen: wie is deze organisatie als werkgever, hoe ziet de cultuur eruit en wat kan ik verwachten? Bart noemt snelheid, verwachtingsmanagement en communicatie belangrijke onderdelen van dat proces. “Vroeger was het vooral: wie ben jij als kandidaat? Nu is het steeds meer: wie zijn wij als organisatie?” Candidate experience gaat dus over de hele ervaring: vóórdat iemand solliciteert, tijdens het proces en in de gesprekken zelf. Klopt het beeld online met wat iemand aan tafel ervaart? Zijn de juiste mensen betrokken? Is duidelijk wat de volgende stap is? Als die ervaring niet klopt, haken kandidaten af. Niet per se omdat de functie niet interessant is, maar omdat het proces twijfel oproept.
Een tweede valkuil is dat organisaties te snel zoeken naar een kopie van degene die vertrekt. De vacature wordt opnieuw uitgezet, met hetzelfde profiel en dezelfde eisen. Maar volgens Bart begint een betere wervingsvraag bij het team. “Hoe ziet je huidige team eruit? Kun je misschien schuiven in het profiel, zodat iedereen beter tot zijn of haar recht komt?”. Soms vraagt een team niet om hetzelfde profiel, maar om andere competenties. Of om iemand die op soft skills beter past, ook als diegene nog niet alle hard skills bezit. “Een certificaat kun je halen. Een systeem kun je leren. Maar hoe iemand communiceert, samenwerkt of gesprekken voert, dat is veel moeilijker bij te brengen”.
Veel organisaties investeren in employer branding. Maar volgens Bart gaat het daar vaak al mis bij de start. Niet omdat het verhaal niet mooi genoeg is, maar omdat het te weinig wordt gedragen door de mensen die er werken.
“Laat je employee brand niet bepalen door de directie. Dat is echt belangrijk” In sessies over employer branding wil Bart daarom niet alleen directie of HR aan tafel. Juist medewerkers van de vloer moeten betrokken worden. “Zij dragen het gevoel. Als mensen binnen de organisatie het niet voelen, dan ben je het niet”.
Een sterk werkgeversverhaal hoeft niet perfect te zijn. Te veel oppoetsen werkt juist tegen je. Bart vergelijkt het met daten: als je jezelf mooier voordoet dan je bent, komt de teleurstelling snel. “Je moet je als organisatie niet mooier maken dan je bent. Eerlijkheid zorgt voor betere verwachtingen tijdens het sollicitatieproces”. Dat betekent ook dat je mag laten zien voor wie je níet de juiste werkgever bent. Eerlijkheid schrikt misschien kandidaten af, maar dat is niet per se slecht. Het levert vaak betere matches op.
Waar Bart vooral kijkt naar de voorkant van de talentketen, kijkt Mara naar wat er daarna gebeurt. Want als mensen zijn aangenomen, begint het bewijs van je werkgeversbelofte pas echt. Volgens Mara zijn er duidelijke signalen dat het probleem niet alleen in recruitment zit. “Je ziet het bijvoorbeeld aan verloop binnen één jaar. Dan denk je: hoe kan dit?” Ook lage scores uit een medewerkerstevredenheidsonderzoek, ziekteverzuim, beperkte interne doorstroom en negatieve signalen uit gesprekken kunnen erop wijzen dat er intern iets schuurt. “Als iemand zegt: ik ben echt niet tevreden, dan moet er intern iets veranderen”.
Een veelvoorkomend voorbeeld is ontwikkeling. Iemand kiest voor een organisatie omdat er groeimogelijkheden worden beloofd. Maar na een jaar blijkt dat doorgroeien niet mogelijk is. Dan ontstaat teleurstelling. “Als iemand binnenkomt omdat die wil doorgroeien, en na een jaar merkt dat dat niet kan, dan snap ik dat iemand verder gaat kijken”
Ook onboarding is volgens Mara een cruciale schakel. Niet als administratief proces, maar als moment waarop een nieuwe medewerker voelt: klopt dit met wat mij is verteld? “Je kunt niet zeggen dat je een goed onboardingproces hebt als iemand na een week wordt losgelaten”. Een zachte landing betekent dat iemand de organisatie leert kennen, weet wat er wordt verwacht, collega’s ontmoet en begrijpt waar hij of zij aan bijdraagt. “Hoe zachter je de landing maakt, hoe langer iemand zich aardt in het bedrijf”. Daarin heeft HR volgens Mara een zichtbare rol. Zeker in grotere organisaties komt HR soms pas administratief voorbij als iemand start. Dat is zonde. “Het is belangrijk dat mensen weten wie HR is en waarvoor ze daar terechtkunnen. HR moet een gezicht hebben in de organisatie”.
Naast onboarding noemt Mara leiderschap als bepalende factor. Een medewerker kan inhoudelijk op de juiste plek zitten en toch vertrekken door de dagelijkse aansturing.
“Als je onder een leidinggevende zit bij wie je niet kunt groeien, of als verwachtingen niet worden waargemaakt, dan gaat iemand lopen” Leidinggevenden voeren ontwikkelgesprekken, signaleren werkdruk en bepalen voor een groot deel of de belofte van de organisatie dagelijks wordt waargemaakt. “Als iemand ergens begint, wil diegene een leidinggevende van wie je kunt leren, die je kunt vertrouwen en die je inspireert”
Mara vat behoud samen in drie woorden: gezien, gehoord en gewaardeerd. Dat kan zacht klinken, maar zij maakt het concreet. Gezien worden betekent niet alleen dat iemand complimenten krijgt. Het betekent ook dat een leidinggevende ziet wanneer iemand te veel op zijn bord heeft.
“Gezien worden is dat je leidinggevende ziet dat je goed bezig bent, maar ook ziet: Mara loopt over, daar moet iemand bijspringen” Gehoord worden betekent dat signalen worden opgevolgd. Niet alleen vragen hoe het gaat, maar iets doen met het antwoord.
De rode draad uit beide gesprekken is dat aantrekken en behouden geen losse thema’s zijn. Bart ziet hoe organisaties aan de voorkant vaak te laat en te versnipperd in actie komen. Mara ziet hoe medewerkers aan de binnenkant afhaken als verwachtingen niet worden waargemaakt. Voor HR ligt daar een belangrijke rol. Niet alleen bij het invullen van vacatures, maar bij het verbinden van recruitment, onboarding, leren en ontwikkelen, performance, leiderschap en uitstroom. Mara zegt: “Recruitment, onboarding, leren ontwikkelen, performance, leiderschap en uitstroom moeten als één groot proces worden gezien”. Dat vraagt om overzicht. Wat beloven we buiten? Wat ervaren mensen binnen? Waar haken kandidaten af in de candidate experience? Waar vertrekken medewerkers? Welke signalen komen terug uit medewerkerstevredenheidsonderzoeken, exitgesprekken, verzuimcijfers of gesprekken met leidinggevenden?
Bart stelt voor om kritisch naar de eigen organisatie te kijken, eventueel met een blik van buitenaf. “Misschien is het een bevestiging van dingen die je al goed doet. Misschien is het net de missing link. En misschien mis je dingen omdat recruitment niet je expertise is en erbij wordt gedaan”. Mara formuleert de spiegelvraag nog directer: “Zou ik, als ik kandidaat was, voor mijn eigen organisatie kiezen? En zou ik er als medewerker nog een jaar willen blijven werken?”.
Die vraag brengt het artikel terug tot de kern. Een vacature die openstaat, vraagt niet altijd om meer recruitment. Soms vraagt hij om betere regie, een sterkere candidate experience, eerlijkere employer branding, een zachtere landing, sterker leiderschap of beter luisteren naar wat medewerkers allang laten zien. Want talent aantrekken begint buiten. Talent behouden gebeurt binnen. Pas als die twee werelden kloppen, wordt een vacature weer wat hij zou moeten zijn: geen noodsignaal, maar een kans op duurzame groei.
Wij zijn Reijn. Meesters in HRM en leiderschap, met een unieke combinatie van expertise, karakter en gedegen ervaring. Bij ons werken gedreven professionals die met passie en toewijding klaarstaan voor onze opdrachtgevers.
Een thema-special over Nieuw leiderschap met scherpe inzichten, praktijkverhalen en visie over leiderschap dat werkt. Nu én richting de toekomst. Een publicatie van Reijn en Trends in HR.
