Je hebt een goed idee. Een idee dat de samenwerking kan verbeteren, een proces eenvoudiger kan maken of medewerkers meer ruimte kan geven om initiatief te nemen. Toch gebeurt er niets. Niet omdat iemand tegenwerkt. Niet omdat er een regel in de weg zit. Niet omdat collega's bezwaar maken. Maar omdat er een stemmetje opduikt dat zegt: misschien moeten we eerst nog wat meer informatie verzamelen. Misschien is het beter om te wachten tot er meer draagvlak is. Misschien moeten we het plan nog iets verder uitwerken. Welkom bij de twijfelgeneraal.
In de vorige artikelen maakten we kennis met twee vijanden die verandering afremmen: de regelmaffia en de ja-maar-brigade. De eerste verstopt zich in procedures, systemen en afspraken die ooit logisch waren, maar vandaag vooral zorgen voor vertraging. De tweede haalt de energie uit nieuwe ideeën met een eindeloze stroom bezwaren, risico’s en redenen waarom iets niet zal werken. Maar de twijfelgeneraal is anders. Waar de regelmaffia leeft in systemen en de ja-maar-brigade zich toont in gesprekken met anderen, opereert de twijfelgeneraal veel dichter bij huis: in ons eigen hoofd.
Misschien heb je hem zelfs al ontmoet tijdens het lezen van deze reeks. Toen je las over Pieter, die stopte met een rapport dat bijna niemand gebruikte, dacht je misschien: interessant verhaal, maar dat zou bij ons nooit kunnen. Toen je las over het schrappen van onnodige regels, dacht je misschien: mooi idee, maar onze compliance-afdeling zou dat nooit toelaten. En toen je las over het geven van meer aandacht aan medewerkers die al initiatief nemen, dacht je mogelijk: dat klinkt goed, maar onze situatie is anders.
Proficiat. Je hebt zojuist kennisgemaakt met de derde vijand van guerrilla verandering: de twijfelgeneraal. En hij is bijzonder goed in zijn werk. Hij zegt zelden dat we volledig moeten stoppen. Daarvoor is hij veel te slim. In plaats daarvan overtuigt hij ons om nog even te wachten. Nog wat extra informatie verzamelen. Nog een vergadering organiseren. Nog wat meer draagvlak creëren. Nog een uitgebreider plan maken. En er is altijd wel een goede reden om nog even te wachten.
Je brein kiest liever voor zekerheid. Dat is niet toevallig. Ons brein is namelijk niet ontworpen om onzekerheid te omarmen. Het is in de eerste plaats ontworpen om ons veilig te houden.
Psycholoog Daniel Kahneman beschrijft in zijn boek Thinking, Fast and Slow hoe een groot deel van ons gedrag gestuurd wordt door snelle, automatische en intuïtieve denkprocessen. Ons brein maakt voortdurend gebruik van mentale shortcuts.
En gelukkig maar. Stel je voor dat je elke ochtend opnieuw bewust zou moeten nadenken over hoe je je tanden poetst, de trap afloopt of met de auto rijdt. Je zou al uitgeput zijn voor je op kantoor aankomt.
Maar die automatische denkprocessen hebben ook een keerzijde. Ons brein houdt van wat het kent. De status quo voelt veiliger dan het onbekende. Mogelijke verliezen wegen vaak zwaarder door dan vergelijkbare winsten. En negatieve informatie krijgt sneller onze aandacht dan positieve informatie.
Combineer die mechanismen en je krijgt een bijzonder effectieve twijfelgeneraal. Iets nieuws proberen voelt plots als een risico. Niets doen voelt veilig. Zelfs wanneer niets doen misschien wel het grootste risico is.
Dat leidt tot een interessante paradox. Vrijwel elke organisatie zegt innovatie, ondernemerschap en experimenteren belangrijk te vinden. Maar zodra iemand met een nieuw idee komt, willen we eerst zekerheid.
Kun je bewijzen dat het zal werken? Wat is de businesscase? Wat zijn de risico’s? Wie heeft dit goedgekeurd? Wat zal het uiteindelijke resultaat zijn? Dat zijn heel logische vragen wanneer het gaat over grote investeringen of beslissingen met ernstige gevolgen. Maar vaak stellen we exact dezelfde vragen bij kleine experimenten. En daar loopt het mis.
Een idee dat volgende week getest zou kunnen worden, krijgt eerst een presentatie. Die presentatie leidt tot een vergadering. De vergadering leidt tot een werkgroep. De werkgroep vraagt om aanvullende data. Vervolgens wordt een nieuwe afspraak gepland om de resultaten te bespreken. Drie maanden later is er nog altijd niets gebeurd. De twijfelgeneraal heeft opnieuw een veldslag gewonnen. Zonder één schot te lossen.
Ik ken de twijfelgeneraal persoonlijk heel goed. Een tiental jaar geleden had ik een grote ambitie. Ik wilde internationaal presentaties geven. Op een bepaald moment bedacht ik dat Nieuw-Zeeland een interessante bestemming zou zijn. Als ik daar op een podium kon staan, dan had ik meteen de andere kant van de wereld te pakken.
Er was alleen één probleem. Ik kende daar helemaal niemand. Mijn twijfelgeneraal had onmiddellijk voldoende argumenten klaar om het idee af te voeren. Wie zit er in Nieuw-Zeeland te wachten op een Belgische spreker? Heb ik niet eerst een internationaal netwerk nodig? Moet ik niet beginnen met een agent, een marketingplan of een grotere naamsbekendheid?
In plaats van al die vragen te beantwoorden, besloot ik het experiment kleiner te maken. Ik ging naar LinkedIn, zocht tien mensen op die bezig waren met creativiteit en innovatie en stuurde hen een persoonlijk bericht. Geen uitgebreide verkooppitch. Gewoon de vraag of ze zin hadden om eens virtueel koffie te drinken.
Tien berichten. Vier reacties. Twee interessante gesprekken. En negen maanden later stond ik voor het eerst op een podium in Nieuw-Zeeland. Financieel was het geen groot succes. Mijn opbrengst was ongeveer gelijk aan de kostprijs van het vliegticket. Maar het experiment had gewerkt.
Sindsdien ben ik er zes keer terug geweest en heb ik in meer dan veertig landen gewerkt. Heeft deze aanpak overal hetzelfde resultaat opgeleverd? Absoluut niet. In verschillende landen kreeg ik nauwelijks reacties. Maar dat is precies de kracht van experimenteren. Je hoeft vooraf niet te weten of iets zal werken. Je hoeft alleen de eerste stap klein genoeg te maken om het te ontdekken.
“Je kunt jarenlang boeken lezen over zwemmen. Op een bepaald moment moet je toch het water in”
Er is uiteindelijk maar één manier om te ontdekken of een idee werkt: het uitproberen.
Dat betekent natuurlijk niet dat we roekeloos moeten worden. Guerrilla verandering gaat niet over het negeren van wetgeving, veiligheidsregels of ethische grenzen. Het gaat erom experimenten zo klein maken dat je het je kunt veroorloven om fout te zitten.
Want een experiment heeft een interessante eigenschap. Het kan eigenlijk niet mislukken. Als het werkt, heb je een mogelijke oplossing ontdekt. Als het niet werkt, heb je iets geleerd dat je voordien niet wist. In beide gevallen beschik je over meer informatie dan ervoor. Dat is vaak meer vooruitgang dan maanden van overleg opleveren.
Maar wat gebeurt er als een experiment niet het resultaat oplevert waarop je gehoopt had? Dan heb je misschien een rakeling. Een rakeling is iets wat je met de juiste intentie hebt ondernomen, maar wat nog niet het gewenste resultaat heeft opgeleverd. Je hebt geprobeerd om beweging te creëren. Je hebt initiatief genomen. Je hebt geleerd. Alleen kwam het eindresultaat anders uit dan verwacht.
Natuurlijk, als je drie keer exact dezelfde fout maakt zonder iets te leren, dan past het beter in de categorie falen of mislukking. Maar een intelligent experiment dat niet het verwachte resultaat oplevert, verdient meer waardering dan het meestal krijgt.
Wil je dat medewerkers meer experimenteren? Vier dan niet alleen de successen. Vraag tijdens een teamvergadering ook eens naar de rakeling van de week: wat heb je geprobeerd, wat liep anders dan verwacht en wat heb je geleerd?
En als je leidinggevende bent, begin dan zelf met een persoonlijke rakeling te delen. Dat zorgt ervoor dat je dankzij je kwetsbaarheid meer waardering en geloofwaardigheid gaat krijgen.
Ook organisaties kunnen leren om de twijfelgeneraal minder macht te geven.
Bij Driessen Groep, een familie van bedrijven die werkgeluk mogelijk maakt, wilde men meer verbinding creëren tussen medewerkers van verschillende organisaties. De klassieke aanpak zal veel HR-professionals bekend voorkomen: een projectgroep oprichten, activiteiten bedenken, een kalender maken en alles centraal organiseren.
Maar ze kozen voor een andere aanpak. Medewerkers mochten zelf een club oprichten rond een hobby of interesse die hen interesseerde. Er waren slechts enkele eenvoudige voorwaarden: minstens acht deelnemers, minimaal twee activiteiten per jaar en ze kregen een budget van 500 euro per club.
Geen uitgebreid programma. Geen centrale HR-regie. Gewoon een klein kader, een beetje budget en vertrouwen in de mensen zelf. Binnen een half jaar waren er meer dan twintig clubs opgericht. Medewerkers vonden elkaar rond interesses en activiteiten die HR zelf waarschijnlijk nooit had kunnen bedenken.
Het doel werd bereikt. Maar niet door alles vooraf te plannen en te controleren. Dit is guerrilla verandering in actie. Je hoeft het zelf niet allemaal te gaan organiseren maar creëer een klein kader en ga vervolgens uit de weg.
Veel leiders denken dat hun taak bestaat uit het wegnemen van onzekerheid. Maar dat is onmogelijk. Verandering brengt nu eenmaal onzekerheid met zich mee. De echte opdracht is veel eenvoudiger: maak de eerste stap kleiner.
Geef mensen ruimte om iets uit te proberen. Bescherm intelligente experimenten. Vraag wat er geleerd werd in plaats van onmiddellijk te zoeken naar wie verantwoordelijk is wanneer iets niet werkt.
Want als successen applaus krijgen terwijl experimenten worden afgestraft, begrijpen medewerkers snel wat de echte boodschap is: speel op veilig, neem geen risico’s en wacht op toestemming.
Guerrillaleiders geven een ander signaal. Ze vieren niet alleen resultaten, maar ook initiatief, beweging en leren. Want het doel is niet om alle onzekerheid weg te nemen. Dat is onmogelijk.
Het doel is om de volgende stap klein genoeg te maken zodat mensen bereid zijn hem te zetten.
De twijfelgeneraal zal er altijd zijn. Hij zal altijd argumenten vinden om nog even te wachten. Nog wat extra analyse. Nog een beetje meer draagvlak. Nog wat meer zekerheid. Maar zekerheid is zelden het startpunt van verandering. Actie is dat wel.
Daarom is de belangrijkste vraag niet of je alle risico’s kunt wegnemen. De belangrijkste vraag is of je de volgende stap klein genoeg kunt maken om vandaag te zetten. Want verandering ontstaat zelden doordat iemand alle antwoorden heeft. Ze ontstaat meestal doordat iemand bereid is het experiment te starten.
De twijfelgeneraal zal zich morgen opnieuw laten horen. Je hoeft alleen niet elk bevel van hem op te volgen.
In deze reeks hebben we kennisgemaakt met de drie vijanden van guerrilla verandering.
De regelmaffia vertraagt ons met verouderde systemen en procedures. De ja-maar-brigade haalt de energie uit nieuwe ideeën. En de twijfelgeneraal overtuigt ons om te wachten tot we zekerheid hebben.
In de laatste editie brengen we alles samen: de vijanden, de principes en de kleine guerrilla-acties die kunnen helpen om opnieuw beweging te creëren wanneer verandering vastloopt.
Cyriel Kortleven is internationaal spreker over de change mindset. Dit artikel geeft een eerste inkijk in zijn nieuwe keynote Guerrilla Change.
