Als het over werkgeluk gaat, kijken we opvallend vaak naar de leidinggevende. Voelen medewerkers zich gezien? Krijgen ze voldoende waardering? Is er aandacht voor hun ontwikkeling? Ervaren ze autonomie? Is de werkdruk acceptabel? En voelen ze zich veilig genoeg om zich uit te spreken? En als het antwoord op een van die vragen ‘nee’ is, kijken we al snel naar de manager. En dat is zeker niet onterecht.
Onderzoek van Gallup laat namelijk zien hoe bepalend die manager is. Managers verklaren ongeveer 70 procent van de verschillen in betrokkenheid tussen teams. Zij hebben invloed op duidelijkheid, erkenning, ontwikkeling, coaching en uiteindelijk op de mate waarin iemand zich verbonden voelt met zijn werk. En daarin zit een interessante tegenstelling. We verwachten dat leidinggevenden een belangrijke bijdrage leveren aan het werkgeluk en de betrokkenheid van hun medewerkers. Maar wie zorgt daar eigenlijk voor bij de leidinggevende? Wie draagt bij aan het werkgeluk van hem of haar?
Die vraag wordt steeds urgenter. Uit het State of the Global Workplace 2026 onderzoek van Gallup blijkt dat de wereldwijde medewerkersbetrokkenheid in 2025 opnieuw is gedaald. Nog maar 20 procent van de medewerkers wereldwijd voelt zich betrokken bij het werk. In Europa ligt dat percentage zelfs rond de 12 procent. Ter vergelijking: in Nederland ligt het percentage op 14 procent.
Juist bij managers staat die betrokkenheid stevig onder druk. Hun betrokkenheid daalde van 31 procent in 2022 naar 22 procent in 2025. De persoon die voor een belangrijk deel verantwoordelijk wordt gehouden voor de betrokkenheid van het team, raakt zélf dus steeds minder betrokken. Dat gaat niet alleen over welzijn. Lage betrokkenheid vertaalt zich uiteindelijk naar productiviteitsverlies en enorme economische kosten. Wereldwijd gaat het om miljarden.
We hebben het dus niet over een paar leidinggevenden die op maandagochtend wat minder enthousiast achter hun laptop zitten na een vol weekend. Dit heeft echt invloed op prestaties, verzuim, verloop en uiteindelijk het bedrijfsresultaat.
Misschien vergeten we dat soms. We praten over leiders alsof ze een soort onuitputtelijke energiebron binnen een organisatie zijn. Ze moeten luisteren, motiveren, coachen, besluiten nemen, resultaten halen, verzuim begeleiden, conflicten oplossen, veranderingen uitleggen, talent ontwikkelen, psychologische veiligheid creëren en als het even kan ook nog inspirerend zijn. Ben ik nog iets vergeten?
Ondertussen is hun eigen werk complexer geworden. De werkdruk is hoog. Leidinggevenden krijgen steeds meer verantwoordelijkheden op hun bord. Hybride werken vraagt om een andere manier van sturen en verbinden. En veel managers ervaren onvoldoende ondersteuning, training of middelen om hun rol goed te kunnen vervullen. Daar komt nog iets bij.
Gallup ziet een opvallende tegenstelling: leiders beoordelen hun leven gemiddeld positiever dan medewerkers zonder leidinggevende verantwoordelijkheid, maar ervaren gedurende hun werkdag tegelijkertijd vaker stress, boosheid, verdriet en eenzaamheid. Leiders hebben gemiddeld een beter leven, maar vaker een slechte dag.
Misschien is dat wel een van de meest interessante conclusies uit het onderzoek. Want leidinggeven kan ontzettend veel voldoening geven. Je hebt invloed, je ziet mensen groeien, je kunt richting geven en daadwerkelijk iets veranderen. Maar die verantwoordelijkheid heeft ook een prijs. Zeker binnen bepaalde complexe omgevingen of een cultuur en structuur waar veel ad hoc wordt gewerkt en brandjes worden geblust.
Onderzoek wijst onder andere op autonomie, betekenisvol werk, sociale verbinding, ontwikkelmogelijkheden en het gevoel invloed te hebben. Maar voor leidinggevenden speelt nog iets anders een grote rol: de mogelijkheid om hun rol daadwerkelijk goed uit te voeren.
En daar gaat het in organisaties regelmatig mis. We promoveren de beste vakman -of vrouw tot manager, geven hem ineens een team van twaalf medewerkers, een recruitmentprobleem, drie KPI’s extra en laten voor de zekerheid ook nog een flink deel van zijn oude operationele werkzaamheden staan. En de begeleiding van die manager laat niet alleen te wensen over, er wordt ook gewoon verwacht dat iemand dat maar gewoon doet. “Komt wel goed” Of “We zien wel even hoe het gaat” Een organisatie heeft ook een grote verantwoordelijkheid hierin.
Dat wordt extra relevant wanneer we opnieuw naar die 70% kijken. Als een manager zo bepalend is voor de betrokkenheid van een team, ontstaat er namelijk een ketenreactie. Een emotioneel uitgeputte leider kan moeilijk oprecht aandacht geven. Iemand die zelf continu achter de feiten aanloopt, heeft minder ruimte om te coachen. Een leidinggevende die nauwelijks autonomie ervaart, zal moeite hebben autonomie aan zijn team te geven. En iemand die zelf al maanden op zijn tandvlees loopt, kan moeilijk bijdragen aan het werkgeluk van vijftien anderen. Zie het als een zuurstofmasker dat je zelf als eerste opdoet in een vliegtuig voordat je je kind helpt. Niet uit egoïsme, maar omdat je pas voor een ander kunt zorgen als je zelf voldoende lucht krijgt.
Het probleem wordt groter dan die ene manager. De betrokkenheid van het team daalt. Productiviteit komt onder druk te staan. Mensen vertrekken. De werkdruk voor de achterblijvers stijgt. En uiteindelijk kijken we weer naar de manager. Die wellicht inmiddels ook vertrokken is of in ieder geval al met één been buiten staat.
De vraag die vaak wordt gesteld: Wat kan de leidinggevende doen om bij medewerkers het werkplezier te vergroten en hen betrokken te houden? Maar veel minder vaak: Wat heeft de leidinggevende nodig om zijn werk goed én met plezier te kunnen blijven doen?
Daar zit wat mij betreft de balans. Een leider moet verantwoordelijkheid nemen voor zijn eigen keuzes, gedrag, grenzen en ontwikkeling. Maar een organisatie moet zorgen voor realistische verwachtingen, voldoende autonomie, een gezonde span of control, goede ondersteuning en een cultuur waarin ook een leidinggevende mag zeggen dat het even te veel is. Want als leiders zo’n grote invloed hebben op het werkgeluk en de betrokkenheid van medewerkers, moeten we misschien stoppen met alleen investeren in wat leiders moeten geven. En veel vaker kijken naar wat zij nodig hebben om dat te kunnen blijven geven. We vinden in de regel dat leidinggevenden eigenlijk voortdurend moeten weten hoe het met hun mensen gaat. Maar misschien moeten we ook wat vaker vragen hoe het eigenlijk met hén gaat.
Kirsten de Roo helpt leiders en ondernemers in hun persoonlijke ontwikkeling en het inzetten van de juiste mensen op de juiste plek in hun team. Ze schreef het boek ‘Personeelstekort begint bij jezelf’ over hoe je wél de juiste mensen in een krappe arbeidsmarkt vindt en behoudt en het boek ‘Ik ben (niet) gemaakt om leiding te geven‘. Een realitycheck voor iedereen die carrière wilt maken.
