In bijna iedere organisatie gebeurt het, of is het weleens gebeurd. De beste specialist wordt manager. Degene met de meeste ervaring groeit door naar teamleider. Of de meest loyale medewerker wordt gepromoveerd naar een leidinggevend rol, want “dat gunnen we hem”. Betrokkenheid wordt dan beloont met een volgende “logische” stap. Maar is dat ook wel de juiste stap? Voor die medewerker én de organisatie?
Een paar maanden later hoor je opmerkingen als dat het team niet lekker loopt, dat de resultaten achterblijven en dat er eigenlijk meer verwacht was van hem of haar. Het zijn signalen die weinig positiefs uitstralen en die vaak wijzen op onderliggende problemen.
Waar gaat het mis? Was deze persoon eigenlijk wel geschikt om leiding te geven? Waar is eigenlijk op geselecteerd? En waren dat ook de juiste criteria? Of wordt het hoog tijd dat we die criteria eens onder de loep gaan nemen? Want waarom betekent, volgens veel organisaties, goed zijn in je vak ook dat je goed bent als leidinggevende? Of dat ambitie gelijk staat aan: “Dan ben je vast geschikt als manager, als je zo ambitieus bent”. Nee, dat is niet zo. Althans, dat betekent het niet automatisch. Leidinggeven is een totaal ander vak dan wanneer je veel ervaring hebt in je vak. Een goede accountant is nog geen goede vennoot. Een technicus die alles oplost is nog geen goede teamleider en een sterke accountmanager, waar alle klanten mee weglopen, is nog geen geschikte salesmanager die een team kan aansturen.
Leidinggeven is geen beloning. Het is een vak. Met een belangrijke verantwoordelijkheid.
En dat blijkt ook wel uit cijfers. Managers bepalen voor ongeveer 70 procent betrokkenheid binnen teams (onderzoek Gallup). Met andere woorden: de manager is vaak belangrijker dan de arbeidsvoorwaarden. De impact van de manager is daarmee een belangrijke doorslagfactor voor de motivatie, productiviteit en het verloop van medewerkers.
Voor directie of bestuur en ook voor HR en recruitment ligt hier een belangrijke taak. Want veel organisaties selecteren leidinggevenden nog steeds op ervaring, inhoudelijke kennis of zichtbaarheid. Degene die het meeste weet, het langst blijft of het hardst roept, maakt vaak de meeste kans. Maar dat is niet altijd de beste keuze.
“We moeten stoppen met doen alsof leiderschap voor iedereen de hoogste vorm van succes is”
De schade van slecht leiderschap is groter dan veel organisaties beseffen. Zowel financieel als wat het doet met mensen. Een mismatch in leiderschap kost organisaties veel geld door (ongewenst) verloop, verzuim, verlies van productiviteit en opnieuw moeten werven. En daarnaast merk je het simpelweg iedere dag op de werkvloer. In medewerkers die langzaam afhaken, in teams die steeds minder goed samenwerken, in talent dat vertrekt en waarbij de werksfeer merkbaar verslechtert.
In organisaties die blijven praten over cultuurverandering, terwijl medewerkers dagelijks ervaren dat het gedrag van de leidinggevende sterk bepalend is voor de cultuur. Waarbij de nieuwe manager zelf ook aan alles voelt dat het niet lekker gaat en zich er niet goed bij voelt. En de energie en het plezier steeds verder te zoeken zijn. Omdat de rol simpelweg niet bij ze past.
Toch blijven veel managers zitten. Omdat een stap “terug” voelt als falen. Omdat organisaties doorgroeien blijven verwarren met groeien naar een leidinggevende rol. In plaats van dat je je ook kunt verdiepen in je vak en daar super goed in wordt. Misschien moeten we stoppen met doen alsof leiderschap voor iedereen de hoogste vorm van succes is. Niet iedereen is gemaakt om leiding te geven en dat is geen tekortkoming. Sterker nog: organisaties zouden veel gezonder worden als dat eerder zou worden erkend. Dat betekent ook een andere manier van kijken naar selectie en ontwikkeling van mensen.
Misschien is dat wel de fundamentele denkfout die we in organisaties zijn gaan normaliseren: we behandelen leiderschap nog te vaak als de ultieme beloning, terwijl het in werkelijkheid een compleet ander vak is. Alsof iemand die excelleert in inhoud automatisch ook energie krijgt van richting geven, moeilijke gesprekken voeren en talent ontwikkelen.
Maar wat als succes niet langer betekent dat je “omhoog” moet? Wat als de hoogste vorm van succes juist is dat iemand exact op die plek zit waar hij of zij oprecht het verschil maakt?
Daar ligt een belangrijke opdracht voor HR en directies. Niet langer selecteren op zichtbaarheid, ambitie of ervaringsjaren alleen, maar veel scherper kijken naar intrinsieke drijfveren, mensbeeld, zelfreflectie en impact op anderen. Want de beste leider is lang niet altijd degene met de meeste ambitie voor macht of status. Vaak juist degene die verantwoordelijkheid durft te dragen voor groei van anderen, zonder zichzelf centraal te zetten.
Dat vraagt ook moed van organisaties. Want eerlijk kijken naar potentieel betekent soms concluderen dat een briljante specialist géén leider hoeft te worden om van enorme waarde te zijn. En dat iemand die misschien minder dominant aanwezig is, wél de natuurlijke rust, empathie en emotionele volwassenheid bezit om teams te laten groeien.
We zouden daarom veel minder moeten denken in hiërarchische groei en veel meer in betekenisvolle bijdrage. Niet: “Hoe krijgen we mensen omhoog?”, maar: “Waar komt iemand het meest tot zijn recht én levert diegene de meeste waarde?”
Want uiteindelijk wint iedereen daarbij. Mensen die werken vanuit hun natuurlijke kracht ervaren meer energie en voldoening. En als mensen floreren, floreert een organisatie. De toekomst van sterke organisaties zit niet in méér leiders, maar in méér mensen die precies daar zitten waar hun talent, drijfveren en impact samenkomen. Misschien moeten we dus stoppen met van elke goede professional een manager te willen maken. En beginnen met mensen serieus te nemen in waar ze werkelijk het verschil in kunnen maken.
Kirsten de Roo helpt leiders en ondernemers in hun persoonlijke ontwikkeling en het inzetten van de juiste mensen op de juiste plek in hun team. Ze schreef het boek ‘Personeelstekort begint bij jezelf’ over hoe je wél de juiste mensen in een krappe arbeidsmarkt vindt en behoudt en het boek ‘Ik ben (niet) gemaakt om leiding te geven‘. Een realitycheck voor iedereen die carrière wilt maken.
