Aangeboden door Howden
Een organisatie kampt al langere tijd met een hoog verzuimpercentage. Er wordt budget vrijgemaakt, een actieplan opgesteld met twintig acties verspreid over het jaar. Een volle kalender, een enthousiast HR-team, een directie die eindelijk akkoord geeft. De organisatie denkt serieus aan de slag te zijn. Aan het einde van het jaar blijkt: acht van de twintig acties zijn uitgevoerd, twee daarvan zijn echt geslaagd. Het verzuimpercentage is nauwelijks veranderd.
Daniël Rijnbeek, consultant Duurzame Inzetbaarheid bij Howden, ziet dit patroon voortdurend terug bij de organisaties die hij spreekt. Ze zijn ervan overtuigd dat ze goed bezig zijn en ook echt ‘iets’ aan het doen zijn. Maar wat ze doen, staat vaak los van wat er nodig is. De reden daarvoor is volgens hem zelden onwil. Het is een vraag die maar weinig organisaties zichzelf stellen: waar zit de behoefte van de medewerkers?
Aan de voorkant ontbreekt het geld, de tijd of het geduld voor een gedegen vooronderzoek. Dus komt men snel uit bij het bekende rijtje: een fiets van de zaak, een sportabonnement, een diëtist, een stoppen-met-roken cursus. Losse interventies, ingezet zonder dat iemand precies weet welk probleem ermee wordt opgelost.
Dat maakt zulke interventies niet per definitie zinloos. Voor de medewerker die behoefte heeft aan rust, kan een moment weg van het werk goed uitpakken. Het probleem zit in de aanname erachter: dat een aanbod voor iedereen werkt, omdat het voor iemand een keer heeft gewerkt. Die aanname houdt geen rekening met het feit dat de meeste organisaties helemaal niet weten wélke behoefte er onder hun eigen personeel leeft. Er wordt gehandeld op onderbuikgevoel, op wat andere bedrijven ook doen, of op wat dit jaar nog in het budget past.
Een team van twintigers vraagt om iets anders dan een team dat grotendeels boven de vijftig is. Een jonge medewerker die tegen een glazen plafond aanloopt heeft geen psycholoog nodig, maar een loopbaancoach. Iemand die maandelijks een paar dagen verzuimt vanwege mantelzorg is niet geholpen met een vitaliteitsweek, maar met praktische ondersteuning thuis. Financiële problemen worden vaak pas zichtbaar bij loonbeslag, terwijl de eerste signalen daarvoor allang aanwezig waren. Er heeft alleen niemand naar gevraagd.
Mentale klachten voeren op dit moment de boventoon in de cijfers die Howden ziet. Maar ook binnen deze categorie is de variatie groot. Zoals Daniël het verwoordt: “De mentale klachten van een vijftigplusser vragen iets anders dan die van een vijfentwintigjarige. En de uitdagingen van iemand die tegen een glazen plafond aanloopt, verschillen weer van die van iemand die structureel overbelast is. Eén aanbod voor de hele organisatie dekt die verschillen niet. Wie dat negeert, zet met de beste bedoelingen het verkeerde middel in bij het verkeerde probleem.”
Ook als organisaties wél iets gerichts willen doen, lopen ze intern vast. Budgetverantwoordelijkheid ligt bij het ene bedrijf bij de lijn, bij het andere bij HR en soms bij niemand in het bijzonder. Een aanvraag voor een interventie kan zes weken onderweg zijn en nog langs drie handtekeningen moeten gaan, voordat er werkelijk iets gebeurt. Tegen die tijd is de situatie vaak al veranderd en is er al schade geleden.
Daniël wijst op een dieperliggende oorzaak: HR denkt in mensen, de directie denkt in geld en risico.
‘Binnen veel organisaties geldt HR als kostenpost, overhead waar geen duidelijke return on investment tegenover staat. Dat maakt de afdeling het eerste doelwit zodra er bezuinigd moet worden’.
Hij zag dat bij een ziekenhuis waar de bezetting voor verzuimbegeleiding jarenlang werd afgebouwd, tot 1,5 fte terwijl er 7 of 8 nodig waren. Op korte termijn leek dat een besparing. Op de langere termijn stegen verzuim en instroom in de WIA juist en daalde de productiviteit.
Er is volgens Daniël één indicator die dit alles samenbrengt: het verzuimpercentage. Andere signalen, zoals medewerkerstevredenheid, verloop, fouten en motivatie, zeggen minstens zoveel, maar verzuim is het snelst zichtbaar en het makkelijkst te meten. Een organisatie met jarenlang een ruim opleidings- en interventiebudget, die desondanks op elf of twaalf procent verzuim blijft hangen, heeft een structureel probleem. Hoeveel geld er ook in omgaat.
Het tegenovergestelde voorbeeld is minstens zo leerzaam. Daniël noemt het voorbeeld van een bedrijf van driehonderd medewerkers dat al vijf jaar op een verzuimpercentage van 1,5 procent zat, ver onder de 3 procent die medisch gezien als objectief aanvaardbaar geldt, terwijl vergelijkbare bedrijven in de sector op 5 procent zaten. Dat scheelde deze organisatie structureel 3,5 procent van het personeelsbudget. In plaats van die ruimte als winst te boeken, besloot de organisatie hem bewust te reserveren en opnieuw te investeren in duurzame inzetbaarheid, boven op het bestaande budget. Door bewust te blijven investeren, zorgde dit bedrijf ervoor dat hun lage verzuim geen toeval bleef, maar standaard werd.
Organisaties die op zoek zijn naar bewijs dat hun beleid werkt, grijpen vaak naar cijfers: een medewerkerstevredenheidsonderzoek, een verzuimpercentage, een vergelijking met vorig jaar. Het risico is dat zulke cijfers een schijnzekerheid geven.
Daniël noemt het voorbeeld van een organisatie die jaarlijks op vaste datum een tevredenheidsonderzoek uitstuurde, ook het jaar waarin een dag later een reorganisatie met een ontslagronde van twintig procent werd aangekondigd. De uitkomst viel op het moment van afname positief uit. Was het onderzoek een dag later verstuurd, dan had het er heel anders uitgezien. Ook het verschil tussen een verzuimpercentage en een aanwezigheidspercentage is in essentie hetzelfde getal, verpakt in een ander verhaal. Cijfers vertellen pas iets zodra ze in de juiste context worden gezet.
Wat dan wel werkt, moet volgens Daniël top-down beleefd en geïnitieerd worden. Zodra medewerkers het gevoel krijgen dat het een verplicht nummer van de directie is, verliest het beleid zijn geloofwaardigheid. Een directeur die een sportevenement sponsort zonder zelf ooit te sporten, ondermijnt in één moment wat er verder is opgebouwd. Het mag ook geen exclusief project van HR of van de manager worden. Het moet breed gedragen zijn, met een win-win voor medewerker, manager én directie.
Concreet betekent dit voor HR: leg de signaleringsfunctie zo dicht mogelijk bij de leidinggevende, die staat het dichtst bij de medewerker en merkt een verandering als eerste. HR zorgt vervolgens voor de invulling, de financiering en de kwaliteit van het aanbod daaromheen. Kies twee of drie gerichte interventies boven twintig losse acties.
Wat daarbij het verschil maakt, is precies weten waar in de organisatie de meeste winst te behalen valt en daar gericht op inzetten in plaats van overal een beetje. Dat vraagt om zicht op de overlappende kenmerken en signalen binnen een personeelsbestand: leeftijd, functie, sector, gezinssituatie en hoe die zich tot elkaar verhouden. Howden werkt, samen met TNO, aan een manier om dat inzicht wetenschappelijk te onderbouwen. Met data uit het eigen personeelsbestand brengt een tool in kaart waar een organisatie het grootste risico loopt en waar investeren het meeste oplevert, specifiek voor die ene organisatie.
Volgens Daniël is er voor HR-eindverantwoordelijken en directeuren één vraag die het waard is om te stellen: staat het verzuimcijfer van dit jaar in verhouding tot wat er is geïnvesteerd? Bij veel organisaties ligt de uitdaging niet in een gebrek aan actie, maar in een gebrek aan gerichte inzet.
Samen met Howden duiken we in relevante uitvoeringsvraagstukken rondom duurzame inzetbaarheid. Howden is als adviesorganisatie gespecialiseerd op het gebied van pensioen, verzuim en duurzame inzetbaarheid. Hun rol is niet om aan de onderhandelingstafel plaats te nemen, maar juist om relevante uitvoeringsvraagstukken helder en tijdig in beeld te brengen.
Wij zijn Howden. Gedreven specialisten in risicomanagement, verzekeringen, verzuim en pensioen, met een unieke combinatie van lokale betrokkenheid en internationale slagkracht. Bij ons werken professionals die met passie en toewijding klaarstaan voor bedrijven, ondernemers en vermogende particulieren. Zo helpen wij klanten om risico’s te verkleinen, kansen te vergroten en hun ambities waar te maken.
Een podcastserie van Howden en Trends in HR met open gesprekken, actuele HR-thema’s en inspirerende inzichten van vakgenoten en experts. Van leiderschap en duurzame inzetbaarheid tot verzuim en organisatieontwikkeling: eerlijk, praktisch en zonder filter.
