Een compliment, kerstkaart of cadeautje op de Dag van de Zorg: aan goede bedoelingen vaak geen gebrek. Toch voelen veel medewerkers zich onvoldoende gezien. In hun nieuwe boek ‘De Kracht van Waardering’ laten werkgelukexperts Gea Peper en Lucas Swennen zien waarom losse gebaren niet genoeg zijn. Echte waardering zit niet alleen in wat een organisatie zegt, maar vooral in hoe zij het werk iedere dag organiseert en hoe mensen met elkaar omgaan.
Uit de jaarlijkse benchmarkonderzoeken van het HappinessBureau blijkt telkens weer hoe belangrijk waardering is voor werkgeluk. “We vergelijken medewerkers die hoog en laag scoren en kijken op welke onderwerpen ze het sterkst verschillen. Al jarenlang staat dezelfde stelling bovenaan: ‘Ik voel me echt gewaardeerd op het werk’. Medewerkers die zich gewaardeerd voelen, zijn doorgaans ook gelukkiger in hun werk”, vertelt Lucas, die samen met Gea het HappinessBureau runt. Ook in metingen binnen afzonderlijke organisaties behoort waardering vrijwel altijd tot de drie belangrijkste voorspellers van werkgeluk.
Uit hun onderzoek onder Nederlandse medewerkers blijkt bovendien dat 65 procent van de medewerkers die zich niet gewaardeerd voelen, verwacht binnen een jaar te solliciteren. Andersom draagt waardering bij aan meer verbondenheid en werkgeluk bij medewerkers, betere samenwerking en productiviteit in teams en meer loyaliteit en trots binnen de organisatie.
Voor Gea en Lucas was dat aanleiding om het onderwerp verder te onderzoeken. Want hoewel vrijwel iedere leidinggevende zegt medewerkers te waarderen, ervaren medewerkers dat lang niet altijd zo.
Volgens Gea overschatten leidinggevenden al snel hoeveel aandacht ze daadwerkelijk geven. Ze put daarbij uit haar eigen ervaring als HR-manager. “Als ik iedere dag één persoon een compliment gaf, kon ik denken dat ik dagelijks met waardering bezig was. Maar bij een team van 36 medewerkers zou ieder teamlid dan gemiddeld nog niet eens één keer per maand een compliment krijgen.”
Daar komt een nuchtere Nederlandse houding bij. “We denken al snel: je krijgt toch betaald voor je werk? Moet ik dan óók nog zeggen dat je het goed doet?” Ondertussen krijgt wat fout gaat vaak veel meer aandacht dan alles wat goed loopt. “Tien dingen gaan goed en één ding gaat mis. Juist dat ene is vaak wat een medewerker aan het einde van de dag mee naar huis neemt.”
Een compliment helpt, maar alleen als het specifiek, oprecht en tijdig is. Een standaardtekst bij een chocoladeletter of een jaarlijkse bedankmail voldoet daar meestal niet aan. Lucas: “Je kunt de kerstborrel, het sinterklaasgedicht en een verjaardagscadeautje keurig regelen. Formeel heb je dan overal een vinkje achter gezet. Maar medewerkers ervaren daardoor nog niet automatisch dat ze ertoe doen.”
In hun Waarderingskompas onderscheiden Gea en Lucas drie dimensies: Zijn, Bijdragen en Presteren. Bij Zijn draait het om aandacht voor de mens achter de functie. Bij Bijdragen gaat het om het gevoel dat je ertoe doet. Presteren betreft bijzondere resultaten die extra erkenning verdienen.
Organisaties richten de schijnwerpers vaak op prestaties. Een medewerker haalt een grote klant binnen, rondt een ingewikkeld project af of wint een award. Het probleem ontstaat wanneer alleen zulke uitzonderlijke resultaten zichtbaar zijn. “Dan krijgt de rest het gevoel: blijkbaar doe ik er pas toe als ik iets heel bijzonders presteer”, zegt Lucas.
Juist de dagelijkse bijdrage raakt gemakkelijk uit beeld. “Mensen vinden het fijn om te merken dat hun gewone werk ertoe doet. Laat daarom ook zien dat je opmerkt wat iemand iedere dag mogelijk maakt.” Een one-size-fits-all-aanpak werkt daarbij niet. De één geniet van publieke erkenning, terwijl een ander vooral waarde hecht aan persoonlijke belangstelling of steun. Gea noemt een organisatie die tijdens de onboarding vraagt wanneer iemand zich in een vorige baan echt gewaardeerd voelde. “Het antwoord vertelt veel over wat iemand nodig heeft. Zo maak je waardering vanaf het begin persoonlijk.”
HR besteedt veel aandacht aan herkenbare momenten in de medewerkersreis: de sollicitatie, onboarding, ontwikkeling en het vertrek. Daartussen ligt volgens Lucas een fase die gemakkelijk wordt vergeten: iedere dag je werk doen. “Tijdens een sollicitatie kun je vooral kijken of iemands cv bij de functie past. Maar je kunt ook belangstelling tonen voor de persoon achter dat cv. Die aandacht blijft belangrijk als iemand eenmaal in dienst is. Juist in het dagelijkse werk valt de meeste winst te behalen.”
Ook het traditionele beoordelingsgesprek vraagt om een andere blik. Lucas herinnert zich een gesprek waarin zijn leidinggevende alleen voorlas wat zij op een formulier van HR had ingevuld. Daarna moesten beiden tekenen. “Dat voelde totaal niet alsof het over mij ging of alsof ik werd gezien en gehoord.”
Een goed gesprek is gelijkwaardiger. Het gaat niet alleen over wat beter kan, maar ook over talenten, motivatie, energie en wat al goed gaat. “Daar hoef je niet mee te wachten tot het jaarlijkse beoordelingsgesprek. Ook een maandelijkse bila biedt ruimte om stil te staan bij de mens, de dagelijkse bijdrage en bijzondere prestaties. Door te vragen wat iemand heeft geleerd en wat diegene een volgende keer anders zou doen, verschuift de aandacht bovendien van beoordelen naar samen vooruitkijken”, zegt Gea. Alleen al door naar de inbreng van een medewerker te luisteren, laat je zien dat diens perspectief ertoe doet.
Een cultuur van waardering mag niet afhangen van één betrokken manager. Toch richten organisaties het werk niet altijd zo in dat leidinggevenden werkelijk aandacht aan hun mensen kunnen besteden. Lucas noemt een leidinggevende in de zorg met zeventig medewerkers onder zich. “Hoe geef je al die mensen het gevoel dat je hen ziet?”
Ook volle agenda’s met vergaderingen, administratie en e-mails zitten mensgericht leiderschap in de weg. Gea: “Als leidinggevende zat ik zelf bijna de hele dag in overleg. Eigenlijk spraken medewerkers mij alleen nog als ze me onderweg naar huis belden. Maar leidinggeven draait juist voor een groot deel om tijd besteden aan je mensen.”
Daar ligt een duidelijke opdracht voor HR. Niet om alle waardering zelf uit te delen, maar om de voorwaarden te creëren. Denk aan de selectie van leidinggevenden, de grootte van teams, een heldere leiderschapsvisie en structurele begeleiding. Waarderend leiderschap hoort vervolgens terug te komen in selectie, onboarding, opleidingen en gesprekken met managers.
Wie van waardering een tijdelijke campagne maakt, mist uiteindelijk de kern. Een poster, complimentenweek of waarderingsmanifest kan het onderwerp zichtbaar maken, maar verandert op zichzelf nog geen cultuur. Daarvoor moeten de top, HR en leidinggevenden dezelfde boodschap uitdragen.
HR kan beginnen door te onderzoeken hoe gewaardeerd medewerkers zich werkelijk voelen. Vervolgens helpt een kritische blik op bestaande processen: waar ziet de organisatie mensen als mens en waar vooral als productiemiddel? Welke eigenschappen beloont zij? En krijgen leidinggevenden genoeg ruimte en ondersteuning om aandacht te geven?
“HR kan veel doen richting leidinggevenden én richting de cultuur”, concludeert Lucas. “Maar er bestaat geen systeem waarmee je een vinkje zet en het probleem oplost.” Gea vult aan: “Neem ook de top mee. Als HR over waardering praat, terwijl de directie uitsluitend op resultaten stuurt, valt de rest weg.”
Een waarderingscultuur ontstaat daarom niet tijdens één feestdag, training of gesprek. Medewerkers ervaren die in kleine, dagelijkse momenten: wanneer iemand luistert, hun inzet opmerkt, eerlijke feedback geeft of ruimte maakt voor hun talent. De chocoladeletter mag dus gerust blijven. Zolang die niet het enige bewijs vormt dat mensen ertoe doen.
