Strategische personeelsplanning staat hoger op de agenda dan ooit. In het Trends in HR-onderzoek voor 2026 behoort het onderwerp tot de belangrijkste strategische HR-thema’s. Op het eerste gezicht lijkt dat logisch: organisaties krijgen te maken met vergrijzing, uitstroom en een arbeidsmarkt die structureel krap blijft. Maar volgens Irma Doze, expert in strategische personeelsplanning en HR analytics, verklaart dat niet helemaal waarom het onderwerp juist nu zo nadrukkelijk terugkomt.
Fotograaf: Rob Daanen Fotografie
“Vroeger waren medewerkers een soort sluitpost van de strategie. Eerst werd bedacht wat een organisatie wilde bereiken en daarna werd gekeken hoeveel mensen daarvoor nodig waren. Dat werkt niet meer”, begint ze. De echte verandering zit volgens haar ergens anders. “Organisaties opereren in een omgeving die veel minder voorspelbaar is geworden. Technologie ontwikkelt zich sneller, externe omstandigheden veranderen voortdurend en ook de beschikbaarheid van mensen laat zich minder vanzelfsprekend plannen dan vroeger. Strategische personeelsplanning verschuift daardoor van voorspellen naar continu bijsturen.”
Opvallend genoeg ziet Irma strategische personeelsplanning niet als een HR-opgave. “Als je als organisatie vooruitkijkt, plan je hoeveel ruimte, middelen en investeringen je nodig hebt. Mensen horen daar net zo goed bij.” Dat klinkt logisch, maar in de praktijk ziet ze dat HR vaak pas betrokken raakt als de gevolgen al zichtbaar worden. Recruitment moet ineens tientallen vacatures invullen, mensen moeten versneld omscholen of teams raken overbelast doordat cruciale kennis ontbreekt.
Daar ligt volgens haar juist een belangrijke rol voor HR: als expert die helpt vertalen wat organisatieplannen betekenen voor werk, vaardigheden en inzetbaarheid. “Dat vraagt ook om andere gesprekken met managers. Niet alleen: hoeveel mensen zijn straks nodig, maar vooral: wat moeten die mensen straks kunnen?”, zegt Irma.
Die vraag wordt urgenter omdat organisaties minder zekerheden hebben dan vroeger. “Eén toekomstbeeld is niet meer voldoende. Bedrijven moeten meerdere scenario’s naast elkaar leggen.” Soms blijkt dat een organisatie aantrekkelijk genoeg is om ook in een krappe arbeidsmarkt voldoende mensen aan te trekken. In andere gevallen ligt de oplossing in het sneller ontwikkelen van bestaande medewerkers. “Een derde scenario is dat organisaties moeten erkennen dat bepaalde mensen simpelweg niet beschikbaar gaan zijn. Dan moet je nadenken over alternatieven. Kun je automatiseren? Kun je AI inzetten? Of moet je misschien accepteren dat je bepaalde activiteiten niet meer op dezelfde manier kunt uitvoeren?”
Ze noemt als voorbeeld organisaties in de zorg die al nadenken over regionale samenwerking en concentratie van specialistische zorg. Niet alles hoeft overal georganiseerd te blijven als expertise schaars wordt. Dat soort keuzes raken direct aan personeelsplanning.
Dat betekent niet dat vergrijzing minder belangrijk is geworden. Integendeel. Alleen zit de uitdaging niet vooral in het vervangen van mensen, maar in het behouden van kennis. Zo vertelt ze over een organisatie binnen het waterschap waar medewerkers jarenlang ervaring opbouwen in een specifiek gebied. Die kennis zit niet alleen in documenten of systemen, maar in ervaring, routines en het vermogen om situaties te herkennen. “Dan kun je niet wachten tot iemand met pensioen gaat of uitvalt en pas daarna bedenken hoe je die kennis gaat behouden.”
Daardoor verschuift strategische personeelsplanning steeds meer richting kennismanagement, opvolging en ontwikkeling. Welke teams zijn afhankelijk van één of twee mensen? Welke expertise is bedrijfskritisch? En hoe zorg je dat kennis al wordt overgedragen voordat iemand vertrekt? Volgens Irma vraagt dat om veel bewustere keuzes in inwerken, ontwikkelen en samenwerking tussen generaties.
En dan is er nog AI. Waar organisaties eerst vooral nadachten over functies en later over vaardigheden, verschuift de aandacht nu opnieuw naar taken. Welke werkzaamheden verdwijnen? Welke veranderen? Welke komen erbij? “Kijk bijvoorbeeld naar de arbodienst, waar afspraken met bedrijfsartsen steeds meer automatisch worden ingepland. Daardoor verandert niet alleen hoeveel mensen nodig zijn, maar vooral welk werk overblijft.”
Sommige kennis blijft nodig terwijl andere kennis verdwijnt, en tegelijk ontstaan nieuwe verantwoordelijkheden en vaardigheden. “Dat maakt personeelsplanning intensiever dan voorheen. Organisaties moeten kennis behouden, nieuwe kennis ontwikkelen én mensen voorbereiden op ander werk. Zo kan het managen van deze AI-tools bijvoorbeeld ook weer leiden tot nieuwe taken.”
Omdat veranderingen elkaar sneller opvolgen, pleit Irma voor een andere manier van omgaan met HR-data. Rapporteren én data gebruiken om keuzes te maken. “Je zal eerst moeten kijken of er überhaupt een probleem ontstaat: past wat straks nodig is nog bij de mensen die beschikbaar zijn?” Ze vervolgt: “Daarna volgt analyse: waar ontstaan risico’s, welke vaardigheden liggen dicht bij elkaar en waar zit ontwikkelpotentieel binnen je bedrijf?”
De grootste waarde ontstaat pas in de daaropvolgende stap. “Vertaal je opgedane inzichten naar dagelijkse keuzes. Welke opleiding adviseer je? Met welke teams voer je gesprekken? Waar moet je kennis gaan overdragen?” Daarvoor zijn niet altijd ingewikkelde datasets nodig. Veel informatie zit al in HR-systemen, ontwikkelgesprekken en gesprekken met managers, met verzuim en uitstroom als belangrijke signalen om te volgen.
Volgens Irma is strategische personeelsplanning daarom geen project meer dat eens per paar jaar wordt opgepakt en daarna weer verdwijnt in een la. “Organisaties hebben continu inzicht nodig en moeten vaker van buiten naar binnen kijken: wat verandert er in de markt, technologie en beschikbaarheid van mensen. En wat betekent dat voor het werk?”
Wie dat niet doet, loopt het risico dat medewerkers schaars of simpelweg te duur worden. Maar belangrijker nog: dat organisaties te laat ontdekken welke kennis verdwijnt en welke nieuwe vaardigheden nodig zijn. Daar zit volgens haar de grootste verandering van dit moment. “Het gaat niet om het voorspellen van hoeveel mensen er straks nodig zijn, maar om het vermogen om sneller te leren, kennis bewuster over te dragen en keuzes vaker te herijken.”
