Guerrilla verandering: stop met toestemming vragen

De muur

“De Sales Lead is volgende week met verlof”, is het antwoordt van een collega. Hanne knikt. Haar idee sterft al, nog voor de meeting begonnen is. Hanne is HR Business Partner bij een middelgrote organisatie. Ze wil eens meekijken tijdens een salesmeeting. Niet om te controleren. Ook niet met een verborgen agenda. Gewoon om beter te begrijpen hoe de processen lopen, zodat ze straks sterkere evaluatiegesprekken kan voeren.

Een klein idee. Eén uurtje van haar tijd. Wat volgt, is een muur van beleefde weerstand. Er wordt voorgesteld om misschien te wachten tot de Sales Lead terug is, de vraag komt of dit al is afgestemd met haar leidinggevende, iemand merkt op dat ze dit twee jaar geleden ook al eens geprobeerd hebben zonder veel succes en er wordt gewezen op de bestaande procedure voor nieuwe initiatieven die ze kan invullen voor goedkeuring. Niemand zegt expliciet nee. Iedereen blijft vriendelijk. Iedereen bedoelt het goed. Maar precies daardoor gebeurt er niets. Het idee bloedt langzaam dood. En Hanne voelt dat meteen.

Herkenbaar? Dan ben je niet alleen. Veel HR-professionals kennen die muur van dichtbij. Soms duwen ze ertegen. Soms – en dat is de lastigste waarheid – leggen ze er zelf een steen bij. Want veel procedures, goedkeuringsprocessen en risicoaversie komen ook uit HR zelf.
HR is dus niet alleen slachtoffer van de muur. Soms ook de architect.

Verandering is moeilijk. En we weten het

McKinsey bevestigt in 2023 opnieuw wat we eigenlijk al lang weten: zo’n 70 procent van de verandertrajecten haalt de beoogde duurzame resultaten niet. Niet omdat de strategie slecht was, of omdat mensen niet wilden, maar omdat de beweging nooit echt op gang kwam.

Gallup voegt daar nog iets aan toe: 16 procent van de medewerkers is actief gedisengageerd. Dat zijn mensen die niet alleen zelf niet bewegen, maar ook anderen afremmen.

Organisaties blijven evenwel investeren in grote verandertrajecten. In projectplannen, stuurgroepen, communicatiecascades en change-methodologieën. En toch loopt het vast. Niet altijd, maar wel (te) vaak.

De drie vijanden

Wie goed kijkt naar waarom verandering stokt, ziet meestal drie terugkerende vijanden:

De regelmaffia

Processen, systemen en regels die ooit logisch waren, maar vandaag vooral vertragen. Ze creëren wrijving en frustratie, zonder nog echt in vraag gesteld te worden. “Zo werken we hier nu eenmaal.”

De ja-maar-brigade

Mensen die bij elk idee meteen met bezwaren komen. Niet altijd uit slechte wil. Soms uit gewoonte. Soms uit angst. Soms om hun territorium te beschermen. Maar hun energie werkt verlammend en krijgt vaak meer aandacht dan de mensen die wél willen bewegen.

De twijfelgeneraal

De moeilijkste vijand woont in je eigen hoofd. De stem die zegt: “Wacht nog even. Vraag eerst toestemming. Doe het pas als je zeker bent.”
Veel goede ideeën sterven niet omdat ze slecht zijn, maar omdat ze nooit uitgesproken worden.

Guerrilla verandering als antwoord

Er is een andere manier. Geen grote revolutie. Geen nieuw framework. Geen tweedaagse offsite. Wel: guerrilla verandering. Het woord klinkt bewust provocatief. Want guerrilla is fundamenteel anders dan klassiek verandermanagement. Geen lange planningsfase. Geen breed draagvlak als startpunt. Geen wachten op het perfecte moment.

Wel vijf principes:

Trust the locals. Ken je terrein. Begin bij mensen die al willen bewegen, niet bij mensen die je eerst moet overtuigen.
Under the radar. Doe kleine experimenten. Als het mislukt, blijft het risico beperkt.
Strike fast. Snelheid telt. Een klein experiment volgende week is waardevoller dan een perfect plan dat zes maanden op goedkeuring wacht.
Act without permission. Wacht niet altijd op groen licht. Neem verantwoordelijkheid binnen je eigen invloedssfeer.
Adapt or die. Wat niet werkt, stuur je meteen bij. Guerrilla draait niet om koppig volhouden, maar om snel leren.

Guerrilla in de praktijk

Neem Pieter. Hij werkt op de administratieafdeling van een financiële instelling. Elke maand maakt hij samen met een collega een uitgebreid rapport voor alle afdelingen, goed voor twee à drie dagen werk. Alleen heeft Pieter het gevoel dat niemand het leest.

Dus doet hij een experiment. Hij verandert enkel het voorblad, maar stuurt bewust de cijfers van de vorige maand mee in plaats van de nieuwe. Eén afdeling reageert. Acht andere niet. De maand erna herhaalt hij het. Opnieuw bijna geen reactie. Daarna organiseert hij een meeting met de afdelingshoofden. Hij kondigt aan dat hij het rapport wil stopzetten. Meteen ontstaat weerstand. Die cijfers zijn toch cruciaal?

Maar Pieter kan aantonen dat de meeste afdelingen al twee maanden met verouderde cijfers werkten zonder het te merken. Resultaat: voortaan één A4 met kerncijfers. Tweeënhalve dag tijdswinst per maand. Geen groot plan. Geen lange discussie. Gewoon een klein experiment waarbij de feiten voor zichzelf spraken.

Een eerlijke disclaimer

Guerrilla verandering is geen wondermiddel. En het heeft een prijs. ‘Act without permission’ klinkt bevrijdend, maar betekent ook dat je soms alleen staat als het fout loopt. Wie experimenteert zonder groen licht, draagt ook de verantwoordelijkheid als het mislukt.

Dat vraagt lef. En een goed gevoel voor wat binnen jouw invloedssfeer ligt en wat niet. Wat werkt in de ene afdeling, werkt niet automatisch in een andere. Een aanpak die ergens productiviteit verhoogt, kan elders vooral chaos creëren.

Dat is geen reden om stil te blijven staan. Wel een reden om klein te beginnen en eerlijk bij te sturen. Guerrilla is geen vervanging voor structurele verandering. Het is een manier om opnieuw beweging te creëren waar alles vastzit.

Wat volgt

In de volgende editie gaan we in op de regelmaffia. Hoe krijg je vastgeroeste processen weer in beweging?

Cyriel Kortleven is internationaal spreker over de verander mindset. Dit artikel geeft een eerste inkijk in zijn nieuwe keynote Guerrilla Change.