Publiek Perspectief is vanaf nu Trends in HR. Blijf via dit platform op de hoogte van de laatste trends & ontwikkelingen voor HR.

Interview

Meer aandacht voor welzijn heeft een positief effect op duurzame inzetbaarheid

De veranderende werksituatie vanwege het coronavirus heeft grote impact op ons mentale welzijn. Het in kaart brengen van welzijn staat op steeds meer agenda’s om verzuim en stress bij medewerkers te beperken. Werken aan bevlogen medewerkers biedt een sleutel tot succes, mits er een verband is met de missie en visie van de organisatie. In gesprek met Willem van Rhenen over het zorgen voor je medewerkers, nu en straks.

Willem van Rhenen is opgeleid tot arts. Van arts in de tropen en het ziekenhuis maakte hij gedurende zijn loopbaan de overstap naar de bedrijfsgezondheidszorg. Sinds 2010 is hij als hoogleraar verbonden aan Nyenrode en bekleedt daar de leerstoel ‘Engagement & Productivity’, over de relatie tussen bevlogenheid en productiviteit. Daarnaast is hij vanaf 2017 werkzaam in de directie van Arbo Unie als Chief Health Officer. “Arbo Unie is een stichting gericht op het goed maatschappelijk neerzetten van arbeid & gezondheid. Het gaat dan ook niet om het geldelijk gewin, maar om de toegevoegde waarde van het maatschappelijk gewin.”

Eind 2019 deed je de voorspelling dat als we niets doen, in 2030 een kwart van de werkenden minder kan werken vanwege stress en overbelasting. Hoe kijk je daar nu tegenaan, nadat het coronavirus haar intrede deed?

“Deze voorspelling is gebaseerd op data van de afgelopen 20 jaar. We zien nu door de veranderende werksituatie, dat het lijkt te versnellen, verslechteren. We zien twee belangrijke dreigingen op dit moment. Eén belangrijke dreiging is het coronavirus, de ziekte en de maatschappelijke gevolgen daarvan. De tweede dreiging zit hem in de dreigende werkloosheid voor veel mensen. Als je in een tak van sport werkt, waar de genomen maatregelen vanwege het coronavirus flink hebben toegeslagen, dan moet je vrezen voor je baan.

De mensen die werk hebben, gaan meer vanuit huis werken. Dit heeft voordelen, maar ook nadelen. Een belangrijk nadeel is dat je veel werk zelf moet doen. Je zit in je eigen kamertje, er zijn geen mensen die je even snel feedback kunnen geven, waar je langsloopt of bij het koffieapparaat even stoom af kunt blazen of juist energie op kunt doen. Dat moet je nu allemaal zelf gaan organiseren. Mensen die moeite hebben met werk of werk kwijtraken hebben daar veel zorgen over en dat heeft impact op het mentale welzijn. De andere kant is dat je veel mensen ziet die door kunnen werken, maar vanuit huis ook de consequenties ervaren. De steun en verbinding die mensen zoeken en nodig hebben, die vinden ze thuis niet.”

Ik las over je persoonlijke missie: Bevlogen medewerkers creëren bevlogen organisaties. Wat is jouw definitie van een bevlogen medewerker?

“Dat zijn mensen die energie hebben, zich fit en vitaal voelen, zin hebben om naar hun werk te gaan en hun werk te doen. Dat is één kant. De andere kant is dat ze toegewijd zijn aan het werk, ze zijn er trots op en vertellen er graag over. De derde dimensie die erbij komt is dat mensen vaak geabsorbeerd worden in het werk. Ze beginnen ‘s ochtends om 8 uur en zodra ze klaar zijn om 17 uur is de dag voorbijgevlogen. Energie, toewijding en absorptie zijn de drie kenmerken van bevlogenheid.”

Hoe verhoudt bevlogenheid zich tot werkgeluk?

“Het begrip werkgeluk kent andere dimensies en daar worden andere zaken gemeten. Eigenlijk kom je dan op het begrip welzijn uit. Binnen welzijn heb je twee takken van sport. Kortdurend welzijn (Hedonisme); je hebt nu plezier en over een uur hoeft dat plezier er niet meer te zijn. Je bent nu gelukkig, maar dat kan snel wegebben. Dat zijn kortdurende momentopnames. Je hebt ook welzijn voor de langere termijn, dit wordt ook wel Eudaimonia genoemd. Daar hangen andere begrippen onder, zoals ontwikkeling (duurt langer, jezelf ontwikkelen ergens naartoe), passie (heb je soms jarenlang) en bevlogenheid. Dat betekent dat als je welzijn in kaart wil brengen, dat je de langdurige begrippen moet meten in plaats van de kortdurende momenten. Want meet je zodra iedereen terug is van vakantie de tevredenheid (een hedonistische maat), dan scoor je vaak hoog, maar een week later kan de tevredenheid totaal anders zijn. Dat is met bevlogenheid minder, omdat het een duurzamer begrip is.”

Hoe zorg je ervoor dat je medewerkers bevlogen zijn én blijven?

“Eisen die gesteld worden aan medewerkers vormen eigenlijk nooit een probleem, als organisaties veel aandacht besteden aan hulpbronnen. We kennen een aantal basale hulpbronnen die altijd belangrijk zijn. Autonomie geven aan mensen, verbinding/support geven, competent/ vaardig zijn. Als je zorgt dat mensen dat hebben, gaan ze makkelijker met eisen uit hun omgeving om.

“Veel organisaties zetten interventies in onder het mom van ‘baat het niet, dan schaadt het niet’.”

Als je competent bent om te doen wat je gevraagd wordt, dan zal je niet zo snel in de stress schieten. Als je steun ervaart en de manier waarop je werk vorm mag geven aan je gegund wordt, gaat dat helpen om het dreigende stressgevoel bij veel taakeisen te reduceren. Eigenlijk zie je dat stressoren pas stressoren worden als een of meerdere van deze hulpbronnen ontbreken.

Zodra je autonomie bij iemand weghaalt, zie je de stress toenemen. Dat geldt ook als je ineens van je opdrachtgever iets in 1 dag af moet hebben, want dan voel je ook weinig steun en begrip. Stress is voor mij altijd de resultante van het gebrek aan hulpbronnen. In de oude stress theorieën zie je vaak dat het lijkt te gaan om ‘te veel’ van iets. Terwijl ik tegenwoordig op zoek ga naar waar er ‘te weinig’ van is. Dan krijg je vaak een veel betere oplossing.”

Heb je voorbeelden van organisaties die het goed doen op het thema bevlogenheid?

“Wat je ziet is dat veel organisaties bezig zijn met dit thema, maar het niet altijd verbinden aan hun missie/ visie. Een organisatie die nadrukkelijk bezig was met vitaliteit en duurzame inzetbaarheid en er alles aan deed om medewerkers vitaal en gezond te houden (sportmogelijkheden bieden, etc.), zagen de stress en het verzuim oplopen. Bij een andere grote organisatie hadden ze wel 70 interventies en kregen medewerkers budget om uit allerlei zaken te kiezen. Het probleem was, in mijn optiek, dat de interventies niet verbonden waren met de visie en de kernwaarden van deze organisatie. Zo was er nog nooit naar gekeken.

Heel veel organisaties zetten dit soort interventies in onder het mom van ‘baat het niet, dan schaadt het niet’. Belangrijk is om een verbinding te maken met de visie of ambitie van een organisatie. Waar wil je naartoe met elkaar en vanuit dat perspectief kijk je naar wat dat betekent voor de leefstijl en duurzame inzetbaarheid (en dus het gedrag) van medewerkers. En om te zorgen dat mensen dat gedrag kunnen uitvoeren zul je ze de juiste hulpbronnen moeten aanbieden.”

Hoeveel invloed kun je als organisatie uitoefenen op ziekteverzuim?

“Als medewerkers verzuimen ligt het vaak aan het ontbreken van minimaal één van de drie hulpbronnen. Hoe ziek je ook bent, als je support ervaart, je ervaart nog steeds (een stukje) autonomie en je voelt je nog steeds vaardig om dingen te doen, dan blijven mensen in de regel doorwerken. Misschien met een andere loonwaarde en aangepaste werkzaamheden, maar mensen blijven werken. Langdurig verzuim heeft vaak te maken met een gebrek aan hulpbronnen.

Daarnaast is een gemeenschappelijk doel erg belangrijk. Eén van de zaken die ik altijd doe als bedrijfsarts is vragen aan de medewerker én de werkgever, leidinggevende; willen we weer helemaal terug, gedeeltelijk terug, ander werk, wat is het doel? Want als men zich niet langer verbonden voelt, dan zie je dat het eigenlijk onbegonnen werk is om te re-integreren en gaat het heel lang duren. Zoals gezegd, zijn hulpbronnen ook erg belangrijk bij uitval van en re-integratie in werk. Als mensen niet meer competent zijn om hun werk te doen, gaan zij disfunctioneren en worden zij daardoor ziek. Ook kan iemand door een gebrek aan autonomie ziek worden. Bij verzuim moet je altijd op zoek gaan naar deze hulpbronnen. Ga expliciet achterhalen; wat heb jij op dit moment nodig?

Zijn jaarlijkse functionering en beoordelingsgesprekken volgens jou passé?

“Ja, uit onderzoek blijkt ook dat het eerder een bedreiging is, dan dat het iets bijdraagt aan het functioneren. Waar we naartoe moeten zijn groeien ontwikkelgesprekken. Wat heb ik nodig van mijn werkgever om over 5 jaar nog goed te kunnen functioneren? Dat is niet alleen op mijn eigen werkplek, maar ook in een andere omgeving. Wat wordt er van mij gevraagd? Dat is waar veel werkgevers meer op in zouden moeten spelen. HR heeft daar een cruciale rol in. Die gesprekken moeten zich veel meer richten op hoe zit je erbij en wat wil je uiteindelijk realiseren en is dat ook wat we als bedrijf willen organiseren.

Wat tegenwoordig steeds belangrijker wordt zijn tweede spoortrajecten. In zo’n traject worden mensen omgeschoold, doordat ze hebben aangegeven niet eeuwig gelukkig te blijven in het werk dat ze doen. Veel organisaties staan nog steeds op standpunt ‘dat doen wij niet’. Dat is dom, want je moet zorgen dat mensen door kunnen groeien, dan worden mensen niet ziek, blijven ze enthousiast en een visitekaartje voor je bedrijf.”

Wat zijn voor jou eyeopeners geweest door de situatie waarin we terecht kwamen door corona?

“De eerste eyeopener is de grote impact die mensen hebben op de natuur. Als alles economisch minder lijkt te gaan of stiller komt te liggen, dan zie je de natuur opbloeien, lucht beter worden en een heleboel andere zaken positief terugkomen. Dat heeft binnen Arbo Unie ertoe geleid dat we nadrukkelijker zijn gaan nadenken over de footprint die we in het milieu achterlaten. We hebben even snel uitgerekend dat er wekelijks zo’n 10.000 uur en 300.000 kilometers naar ons gereden wordt. Als je kijkt wat voor impact dat heeft! Daar heb ik nooit bij stilgestaan. Ik werk nu hoofdzakelijk vanuit huis, dat gaat goed. Het is iets minder gezellig misschien, maar het werkt prima en ik heb minder reistijd en een negatief effect op het milieu.

“Wist je dat er per jaar 4.000 mensen overlijden aan beroepsziekten?”

De tweede eyeopener in de afgelopen periode is geweest dat een mens heftig reageert op een relatief onzichtbare vijand. Door Covid-19 zijn ruim 6.000 mensen overleden in Nederland, dat is vreselijk. Maar wist je dat er per jaar 4.000 mensen overlijden aan de gevolgen van beroepsziekten? De acute dreiging van bijvoorbeeld een Covid-19 zien we vaak wel, maar de meer chronische dreiging minder. Ik ben me bewust geworden van het feit dat het contrast zo groot is. Voor de acute dreiging zijn we bereid alles stil te leggen, met de chronische dreiging hebben we leren leven. Dat zijn mijn twee eyeopeners van de afgelopen tijd.

Tot slot is de vraag naar zingeving voor mij nog belangrijker geworden. Waarom doen we de dingen zoals we ze doen? Moeten we zoveel blijven reizen en werken zoals we nu doen? Kunnen we het met elkaar niet zo inrichten dat iedereen het goed naar zijn zin heeft en dat het beter verdeeld is? Een periode als deze helpt om na te denken over wat willen nu we met elkaar.”

Dit interview is gepubliceerd in het magazine Trends in HR, uitgave september 2020. Wil je het volledige magazine digitaal lezen en abonnee worden? Schrijf je dan direct gratis in.

Deel deze pagina
Lieke Jansen
Als hoofdredacteur van het platform en het magazine Trends in HR zit schrijven Lieke in het bloed. Dagelijks is ze bezig met het creëren van content in de breedste zin van het woord en deelt ze kennis die interessant is voor de lezers en bezoekers van Trends in HR.
Meer van deze auteur