Stel je voor; een verpleegkundige draait nachtdienst. Overdag is ze wakker gehouden door een onrustig kind. Ze gaat doodmoe aan het werk, maar meldt zich niet ziek omdat ze haar team niet in de steek wil laten. Halverwege de nachtelijke ronde gaat het mis en zet ze de verkeerde spuit bij een patiënt. Wat volgt is geen ‘klein foutje’, maar een kettingreactie van protocollen, artsen, familie informeren, extra controles, herstelhandelingen, rapportages. Voor héél veel collega’s kost dit uren extra werk.
Het verzuimpercentage was op dat moment 0, toch heeft de organisatie hoge kosten gemaakt die nergens worden geregistreerd als verzuim. Wat Daniël Rijnbeek, consultant Duurzame Inzetbaarheid bij Howden, steeds vaker ziet in heel veel organisaties is roze verzuim: de verborgen prijs van mensen die wél komen opdagen, maar niet inzetbaar zijn. Die schade blijft in de meeste organisaties volledig buiten beeld.
Veel organisaties praten over duurzame inzetbaarheid alsof het een HR programma is. Vaak wordt hierbij gedacht aan een vitaliteitsweek, een yogales in de lunchpauze of een mindfulness training. Goed bedoeld, maar het blijft vaak hangen in ‘iets leuks voor medewerkers’. Terwijl duurzame inzetbaarheid vooral draait om een strategische keuze met directe impact op continuïteit. Organisaties die daar niet bewust op sturen, merken dat vroeg of laat in de cijfers.
Daniël gebruikt een metafoor die blijft hangen: een arbeidsongeschiktheidsverzekering is als een brandverzekering. Pas als het huis in brand staat, ga je de voorwaarden lezen en dan ben je te laat om nog te kiezen of bij te sturen. ‘De kern van een duurzaam inzetbaarheidsbeleid zit daarom niet in het afsluiten van de verzekering, maar juist aan de voorkant: voorkomen dat je die verzekering überhaupt nodig hebt.’
Toch ziet Daniël in de praktijk dat veel organisaties pas acteren wanneer verzuim al hoog is. Of ze stellen een plan op omdat dat gevraagd wordt, niet omdat ze er zelf in geloven. Deze plannen krijgen geen draagkracht en worden vaak niet tot uitvoering gebracht. ‘En daar schuurt het, want duurzame inzetbaarheid gaat véél verder dan een document, losse interventie of goedbedoelde activiteit. Het is sturing, van board tot werkvloer.’
Wanneer organisaties niet bewust sturen op inzetbaarheid, ontstaat een voorspelbaar patroon. Bovenin de organisatie staan de medewerkers vaak niet op nummer één, maar ergens op plek vijf of zes. In de managementlaag daaronder is de agenda overvol: planning, omzet, operatie, systemen. ‘Aandacht voor mensen’ komt er nog bij en die aandacht gaat vervolgens voor 80 procent naar zieke medewerkers, omdat dáár urgentie zit. Voor de 94 procent van de medewerkers die wél iedere dag komt werken, blijft relatief weinig structurele aandacht over. Het gevolg is dat medewerkers zich minder gezien en gehoord voelen, autonomie en regie afnemen en initiatief dooft uit. Dan is het verrassend hoe snel de rekening oploopt, op meerdere posten tegelijk.
1) Verzuim is maar het topje van de ijsberg
Daniël verwijst naar analyses waaruit blijkt dat slechts 2,2 tot 2,4 procent van het verzuim in Nederland medisch objectief vast te stellen is. Alles daarboven hangt sterk samen met organisatie inrichting, leiderschap en werkcontext. Hij is ervan overtuigd dat ongeveer 80 procent van verzuim beïnvloedbaar is door organisatie en leidinggevenden. Dat maakt duurzame inzetbaarheid automatisch strategisch, want als het grootste deel beïnvloedbaar is, is niet-sturen óók een keuze, met hoge kosten als gevolg.
2) Roze verzuim: productiviteitsverlies zonder ziekmelding
Het meest onderschatte onderdeel is roze verzuim. Mensen zijn aanwezig, maar functioneren minder door mentale belasting, slecht slapen, privé stress, geldzorgen, gebrek aan vaardigheden, ruis in teams, of simpelweg demotivatie. En hier komt het ongemakkelijke inzicht; er is een duidelijke relatie tussen hard verzuim en productiviteitsverlies. Daniël beschrijft het als volgt: heb je 10 procent verzuim, dan heb je óók grofweg 10 procent productiviteitsverlies, waardoor de totale schade richting de 20 procent kan gaan. Die tweede 10 procent is lastig te kwantificeren, want die zit in fouten, herstelwerk, minder creativiteit, lagere betrokkenheid en kwaliteitsverlies. De anekdote over de verpleegkundige maakt duidelijk wat de schade kan zijn. Eén vermoeide medewerker kan een keten van improductiviteit en risico’s veroorzaken, zonder dat er één verzuimmelding tegenover staat.
3) Mentale uitval schuift snel naar voren
Een verschuiving die Daniël ziet, is de groei van mentale problematiek. Waar mentale oorzaken enkele jaren geleden ongeveer 20 procent uitmaakten van verzuim gerelateerde uitval, ziet hij dat dit inmiddels op 40 tot 45 procent zit. En de verwachting is dat dit binnen twee jaar kan oplopen richting 65 procent. ‘Dat is een realiteit waar je je als directie, MT en HR proactief mee bezig moet houden: vroegsignalering, eerder het goede gesprek voeren en sneller passende ondersteuning organiseren voordat iemand maanden uit beeld raakt.’
4) Verloop: de stille kostenpost
Soms denkt een organisatie het goed te doen; de verzuimcijfers zijn in orde, er liggen goede HR-plannen en er is aandacht. Het verlooppercentage van de organisatie vertelt een ander verhaal en daar hangt een prijskaartje aan. De financiële impact voor een organisatie bij vertrek van een medewerker zit niet alleen in werving van een nieuwe medewerker. In sectoren met schaarste en lange inwerktijd ben je al snel ongeveer een jaarsalaris kwijt aan werving en opleiden, nog los van gemiste omzet of vertraagde projecten. Daniël schetst het scherp: vertrekt iemand met (bijvoorbeeld) een ton salaris, dan komt daar in kosten nog eens ongeveer een ton bovenop.
5) Leiderschap bepaalt
De leidinggevende is het eerste en meest bepalende aanspreekpunt voor inzetbaarheid, dat zie je direct terug in de cijfers. Verzuim en uitstroom clusteren opvallend vaak rond één team of één manager en dat is geen toeval. Daniël ziet regelmatig organisaties met gezonde gemiddelden, maar met één afdeling waar het structureel misgaat. Een groep medewerkers die vertrekt of een team dat niet lekker loopt. Zodra je doorvraagt, kom je bijna altijd uit bij dezelfde schakel. Een leidinggevende die vooral gericht is op het werk, maar de mens erachter niet ziet. Organisaties die eerlijk durven te kijken naar wie leidinggeeft en wat dat doet met mensen, zijn organisaties die duurzame inzetbaarheid niet overlaten aan toeval.
HR wil meestal wel, maar ergens onderweg in een vergadering met finance of directie strandt het gesprek. De vraag die volgt vanuit deze afdelingen is namelijk meestal niet: ‘Hoe helpen we onze mensen?’, maar: ‘Wat kost het, en wat levert het op?’.
Duurzame inzetbaarheid geeft hier het antwoord op, als je het goed opstelt. Daniël ziet juist dat investeringen in strategisch duurzaam inzetbaarheid zich meestal terugverdienen: elke euro levert 3 tot 7 euro op. En de rekensom kan sneller concreet worden dan veel organisaties denken. Mentale uitval duurt gemiddeld 6 tot 8 maanden; de kosten lopen al snel op tot 50.000 euro per persoon. Vang je één of twee van die gevallen eerder af, dan heb je je investering vaak al terugverdiend. Directies denken in risico’s en rendement. Als je duurzame inzetbaarheid presenteert als activiteiten, verlies je ze. Als je het presenteert als risicosturing met concrete getallen, wordt het een ander gesprek.
Samen met Howden duiken we in relevante uitvoeringsvraagstukken rondom duurzame inzetbaarheid. Howden is als adviesorganisatie gespecialiseerd op het gebied van pensioen, verzuim en duurzame inzetbaarheid. Hun rol is niet om aan de onderhandelingstafel plaats te nemen, maar juist om relevante uitvoeringsvraagstukken helder en tijdig in beeld te brengen.
