Het verzuim stijgt, de werkdruk is hoog en het antwoord van HR ligt al klaar: een nieuwe reeks weerbaarheidstrainingen, aangevuld met een workshop timemanagement. Dat is goed bedoeld, maar bij de overbelaste medewerker komt een andere boodschap aan. De werkdruk staat vast, dus moet hij leren er beter tegen te kunnen. Daarmee leggen we het probleem bij de persoon die er het minst aan kan veranderen.
Ik adviseer en werk veel in de sector justitie en veiligheid en daar gaan ze anders met dit vraagstuk om. Wie bij de politie, defensie of een crisisorganisatie werkt, kan van nature veel hebben, want anders houd je het in dat werk niet lang vol. Toch vallen ook zij uit als hun werkomgeving tekortschiet. Juist daar weten ze dat het weinig oplevert om alleen het individu te trainen zolang verzuim en uitstroom hoog blijven. Onze eerste taak als HR is dan het systeem te saneren en opnieuw te ontwerpen waarin die mensen hun werk doen, omdat weerbaarheid de uitkomst is van hoe dat werk is ingericht.
Wat doen deze organisaties anders om hun mensen mentaal heel te houden in de meest extreme omstandigheden? Een aantal van hun gewoontes werkt op kantoor net zo goed.
Wij evalueren een project meestal pas als het klaar is en dan vooral op de inhoud: wat ging goed, wat moet anders, waar liep de planning uit. In de veiligheidssector gaat dat na een heftig incident anders. Direct na de inzet is er een korte hot debriefing om de adrenaline te laten zakken en een paar dagen later een cold debriefing over de emotionele en morele impact van wat er is gebeurd. Dat gesprek is daar een verplicht operationeel proces en hangt niet af van wie elkaar bij de koffieautomaat tegenkomt. Voor andere organisaties betekent dit dat na een crisis, een reorganisatie of een maand piekdrukte de vraag hoe het met de mensen gaat net zo standaard aan bod komt als de evaluatie van het proces.
Daar hoort ook bij wie iemand opvangt. In de meeste organisaties moet een medewerker die vastloopt naar zijn leidinggevende of naar HR en voor veel mensen is dat een flinke drempel. Bij politie en defensie werk je zelden alleen en is collegiale ondersteuning formeel geregeld, met buddy’s en getrainde collega’s. Je leunt op iemand die exact dezelfde taal spreekt en weet wat het werk met je doet, omdat hij het zelf ook doet. Weerbaarheid ontstaat daar horizontaal in het team, zonder dat iemand eerst langs de baas hoeft. Zo’n structuur kunnen we als HR in elk team helpen opzetten, mits we hem echt inrichten en het niet laten afhangen van wie het geluk heeft een goede collega naast zich te hebben.
Ervaart een team veel druk, dan krijgt het vaak een workshop veerkracht, een middag theorie over stress. Veiligheidsdiensten werken met stress inoculatie: in simulaties voeren ze de spanning bewust op, zodat het brein spiergeheugen opbouwt voor het moment dat het echt misgaat. Ze trainen onder dezelfde omstandigheden als waarin ze moeten presteren. Train een klantenservice, een crisisteam of een projectgroep op die manier voordat de piek begint. Wie met een realistisch scenario heeft geoefend, weet als het zover is dat hij het aankan en dat vertrouwen in het eigen kunnen is de beste buffer tegen stress.
Een agent trekt aan het eind van zijn dienst zijn uniform uit, levert zijn uitrusting in en laat de straat achter zich. Voor kenniswerkers bestaat zo’n moment nauwelijks. De laptop staat op de keukentafel, de mail komt ‘s avonds gewoon binnen en het werk loopt door in de rest van de dag. Zonder duidelijke scheiding tussen werk en vrije tijd brokkelt iemands weerbaarheid af, hoe goed hij verder ook in zijn vel zit. Daar kunnen we als HR meer aan doen dan een richtlijn over mailen na zessen. Organisaties kunnen bewust overgangsrituelen ontwerpen die het einde van de werkdag markeren, en deconnectie afdwingen door systemen na een bepaald tijdstip af te sluiten. Leidinggevenden kunnen mensen die blijven doorwerken zelf offline halen.
Een operationeel commandant houdt tijdens een inzet niet alleen het incident in de gaten, maar let ook voortdurend op hoe vermoeid zijn mensen zijn. Is de grens bereikt, dan haalt hij een team terug, hoe groot de druk van buitenaf ook is. In veel organisaties werkt het omgekeerd en zijn managers vooral een doorgeefluik voor de eisen van directie of aandeelhouders. We kunnen leidinggevenden opleiden om die druk op te vangen, maar dat heeft alleen zin als ze het lef hebben en de formele rugdekking krijgen. Wie werk stillegt of weigert omdat zijn team op is, moet erop kunnen rekenen dat de organisatie achter die beslissing staat.
Geen van deze gewoontes vraagt om sterkere mensen. Ze vragen om keuzes van directie, leidinggevenden en HR. De vraag voor elke HR-professional is dan ook niet langer hoe we onze mensen weerbaarder maken, maar hoe lang we de ontwerpfouten van onze eigen organisatie nog afwentelen op hun veerkracht.
Dit artikel is geschreven door Rogier van Hamburg, medeoprichter van adviesbureau ImpactWork. Rogier begon zijn carrière bij Bijbanen.nl, vervulde internationale functies bij Aegon en was Chief Digital Officer bij Olympia. Nu richt hij zich op de transitie naar duurzaam HRM: weg van dikke rapporten die in de kast verdwijnen, naar werkbare oplossingen die direct impact maken op betrokkenheid, werving en behoud. Dat dit werkt, bewees hij bijvoorbeeld bij een eerdere werkgever, waar onder zijn leiding de medewerkerstevredenheid steeg van 33 naar 70 procent.
