Aangeboden door Haert
Bij een drinkwaterbedrijf liepen in de loop der jaren de afspraken met leveranciers door elkaar heen. Elke manager regelde externe inhuur op zijn eigen manier. Inmiddels is er één interne inhuurdesk die als aanspreekpunt voor alle leveranciers fungeert. De organisatie heeft meer inzicht in kosten, tarieven en doorlooptijden en de managers houden minder administratie over.
Stijn Popelier, accountmanager bij Haert, zag dit traject van dichtbij. Volgens hem ligt de sleutel in de voorbereiding: de organisatie haalde eerst op wat iedereen nodig had en maakte pas daarna keuzes.
Een manager die snel versterking nodig heeft, kent vaak al een geschikte professional. Hij vraagt een offerte op en gaat soms direct akkoord met het voorgestelde tarief. Soms tekent hij de algemene voorwaarden van de leverancier, terwijl de organisatie onder haar eigen voorwaarden wil werken. Voor de manager is het een praktische oplossing. Voor Inkoop, Finance en Juridische Zaken ontstaan er nieuwe vragen.
Stijn legt uit hoe dat komt: “Het budget ligt vaak bij de manager. Dus gaat hij zelf op zoek binnen zijn eigen netwerk. Daarmee krijgt hij taken op zijn bord die hem afleiden van zijn eigenlijke werk.” Een broker of MSP kan die taken centraal organiseren en de manager helpen bij het vinden en inhuren van de juiste professional.
HR kijkt naar capaciteit, de arbeidsmarkt en goed opdrachtgeverschap. Inkoop bewaakt leveranciers, contracten en rechtmatigheid. Finance wil weten wat externe inhuur kost en welke tarieven worden betaald. IT beoordeelt hoe systemen op elkaar aansluiten en hoe externe professionals veilig toegang krijgen. De inhurende manager weet als enige wat er dagelijks op de werkvloer nodig is: hoe snel iemand moet starten, hoeveel keuzevrijheid prettig is en welke ondersteuning helpt.
Die perspectieven botsen regelmatig. “Een manager heeft morgen iemand nodig om het werk draaiende te houden. Inkoop wil eerst meerdere offertes vergelijken en zorgvuldig afspraken maken over prijs, kwaliteit en voorwaarden”, aldus Stijn. Geen van de partijen kan de inrichting alleen bepalen. Externe inhuur is daarmee een organisatievraagstuk.
Stijn trekt daar een vergelijking bij: “Je koopt geen koffie of potloden. Je koopt mensen in. De prijs en de voorwaarden zijn belangrijk, en de manier waarop de dienstverlening in de praktijk verloopt is dat net zo.”
Veel trajecten starten bij het contract dat afloopt. De organisatie bekijkt wat er de vorige keer is aanbesteed en past een paar eisen aan. Dat gaat snel. Ondertussen kunnen de behoeften flink zijn veranderd. Misschien wil de organisatie meer inzicht in kosten en doorlooptijden. Misschien wil een afdeling hulp bij het contact met leveranciers. Misschien wordt het steeds lastiger om in een krappe markt de juiste professionals te vinden en te contracteren. Wie het oude contract als uitgangspunt neemt, herhaalt vrijwel automatisch de oude inrichting.
Haert begint daarom met een ronde langs alle afdelingen. Stijn en zijn collega’s spreken met HR en Inkoop, met Finance en IT en vooral met de managers die dagelijks met de dienstverlening werken. Waar lopen zij tegenaan? Welke taken kosten onnodig veel tijd? Waar wil de organisatie meer grip op krijgen?
Daarna gaat de organisatie de markt op. Een gesprek met potentiële inschrijvers ruim voor de aanbesteding laat zien welke oplossingen beschikbaar zijn en of de wensen realistisch zijn. Pas daarna volgt de vertaling naar de aanbesteding.
De opgehaalde informatie levert een reeks concrete keuzes op. Mag een manager zelf een voorkeurskandidaat voordragen? Werkt de organisatie met richtlijntarieven? Wie onderhoudt het contact met leveranciers? Komt er een interne of externe inhuurdesk en hoe sluit het systeem aan op de bestaande omgeving?
Daarnaast hoort een keuze over de aard van de dienstverlening. Volstaat ondersteuning bij contracten, administratie en facturatie? Of zoekt de organisatie een partner die leveranciers aanstuurt, adviseert en meedenkt over het verbeteren van het inhuurproces? Stijn waarschuwt voor een zoektocht die alleen op prijs gericht is: “Dan kom je uit bij een oplossing die goedkoper lijkt en niet biedt wat je nodig hebt.”
Bij botsende belangen laat hij de stem van de manager zwaar wegen. “Inkoop wil grip en rechtmatigheid. De manager wil snel de juiste expertise. De manager moet er elke dag mee werken, dus de gekozen werkwijze moet daarop aansluiten. Hij krijgt daarmee niet altijd zijn zin, maar zijn praktijk bepaalt wel de ondergrens.”
Op de vraag wat organisaties die voor een nieuw inkooptraject staan het best kunnen doen, antwoordt Stijn zonder aarzelen: op tijd beginnen. Een zorgvuldig traject start al zo’n twee jaar voordat het bestaande contract afloopt. Het ophalen van behoeften, het raadplegen van de markt en het maken van bewuste keuzes vragen die tijd. Na de gunning volgt de implementatie en migratie, en die duren vaak drie tot zes maanden.
In alle fasen draait het om draagvlak. Herkennen mensen zich niet in de nieuwe werkwijze, dan zoeken ze hun eigen routes en keert de versnippering terug. Stijn geeft organisaties daarom drie vragen mee voor het hele traject: wat is onze gewenste situatie, welke belangen spelen daarbij en wie moeten we aanhaken om er een succes van te maken?
Dit artikel is geschreven door Haert, inhuurspecialist voor de (semi) publieke sector.
De Inhuurgids is een gratis handzaam boekje dat een praktisch én verdiepend kompas biedt om bewust op externe inhuur te sturen.
Jouw kompas in de wereld van inhuur. Dit boekje met praktische inzichten, modellen en praktijkverhalen biedt inspiratie om bewust op externe inhuur te sturen.
