In een directieoverleg valt de naam van een afdeling die maar niet goed wil draaien. Het verzuim loopt op, goede mensen vertrekken en wie blijft werkt op halve kracht. De blik gaat naar de leidinggevende. Iemand aan tafel haalt zijn schouders op. "Tijd voor een nieuwe. Ik ga niet aan een dood paard trekken."
Hier schuilt een hardnekkige denkfout in. Want het paard is meestal niet dood. Het is uitgehongerd. En een hongerig paard vervang je niet direct. Je onderzoekt eerst waarom het honger heeft en wat voor voer je het moet geven.
Begin bij die leidinggevende zelf. Wie een team moet aansturen zonder voldoende mandaat, richting of ruggensteun, raakt net zo goed uitgeput. En het team eronder teert dan allang op de reserves. De vraag die zelden wordt gesteld, is welke voorwaarden deze afdeling nodig heeft om goed te functioneren.
Bij teams die structureel onder druk staan gebeuren een aantal dingen. Vaak zien we verschillende individuele problemen als reactie erop ontstaan. Meestal behandelen organisaties die als losse vraagstukken, terwijl ze vaak dezelfde oorzaak kunnen hebben.
De een valt uit. Mentale klachten, oververmoeidheid en op een dag gaat het niet meer. Langdurig verzuim is de afgelopen vijf jaar gestegen en duurt gemiddeld 252 dagen. Toch valt niemand van het ene op het andere moment om. Daar gaat een lange aanloop aan vooraf, waarin de signalen er al waren. Alleen wordt vaak niet gekeken naar wat het team nodig heeft.
De ander vertrekt. Vraag je het management waarom, dan gaat het antwoord meestal over de persoon. Hij wilde iets anders, het was geen match. Maar de cijfers vertellen een ander verhaal. De belangrijkste reden om te vertrekken geeft 33,5 procent van de mensen beperkte doorgroeimogelijkheden aan. Daarna volgt bij 22,3 procent een mismatch met de organisatiecultuur en bij 16,5 procent noemt onvoldoende beloning of erkenning. Zo blijkt uit het onderzoek van Trends in HR. Doorgroei en cultuur zijn echter geen eigenschappen van de individuele medewerker. Het zijn randvoorwaarden die de organisatie wel of niet schept.
De derde groep komt elke dag, meldt zich niet ziek en levert nog maar de helft. Niet uit onwil, maar omdat de motor leeg is. Dit soort onderpresteren zie je niet terug in het dashboard: geen melding, geen exitgesprek, geen cijfer. Het verdwijnt in de marge, terwijl het zich opstapelt in fouten, traagheid en gemiste kansen. Het wordt vaak gegooid op disfunctioneren wegens gebrek aan motivatie.
Verzuim, verloop en onderpresteren lijken drie afzonderlijke problemen. Drie symptomen krijgen drie werkgroepen met drie verschillende interventies. Terwijl onder al die symptomen hetzelfde kan liggen, namelijk een team dat te lang te weinig aandacht, duidelijkheid of ruimte kreeg.
En niemand doet dit met opzet. De directeur wordt afgerekend op winstgroei, de leidinggevende op bezetting en resultaat. En het gezond houden van mensen schuift door naar HR alsof het een los project is. En zo kijkt iedereen naar hetzelfde probleem, zonder zich af te vragen of de randvoorwaarden wel op orde zijn.
Een training omgaan met werkdruk kan waardevol zijn. Maar als die werkdruk voortkomt uit een mismatch met de werkzaamheden, onvoldoende inwerken op een nieuw systeem of onduidelijke keuzes van bovenaf, dan blijft de echte oorzaak bestaan.
De vraag is dan ook niet: wat mankeert deze medewerker? De vraag is: hebben wij de voorwaarden gecreëerd, waarin iemand gemotiveerd kan werken? Voldoen de organisatie, het team en het werk aan de behoeften, waarden en het gevoel van zinvol werk van de medewerker? Is er aandacht voor het bijbrengen van de benodigde vaardigheden? Heerst er een veilig arbeidsklimaat? Is er een gezonde werk-privébalans? En is er ook oog voor de momenten waarop het even niet zo lekker gaat? Wie alleen naar het individu kijkt, lost het probleem van vandaag misschien wel op, maar houdt de oorzaak van morgen in stand.
Voordat je een training of programma inzet, is het verstandig eerst vast te stellen waar het probleem werkelijk zit. Ligt de uitdaging bij het individu (wat heeft die nodig), in de vaardigheden (wat kan en doet die) of in de werkomgeving (waar komt die tot bloei)? Kijk daarbij niet alleen naar de persoon. Stapelen verzuim, verloop en onderpresteren zich op in hetzelfde team, dan is het raadzaam verder te kijken. Ga bijvoorbeeld de gedeelde omgeving onderzoeken, zoals werkdruk, aansturing en duidelijkheid over wie wat doet. Onderzoek of mensen goed zijn ingewerkt, bijvoorbeeld op een nieuw softwaresysteem. Een oplossing die de oorzaak niet raakt, kost geld en levert niets op. Duidelijke verantwoordelijkheden, regelmogelijkheden of een veilige cultuur doen vaak meer voor de cijfers dan een workshop timemanagement.
Duurzame inzetbaarheid is geen exclusief HR-project, maar een organisatievraagstuk. Het begint bij de directie, die er prioriteit aan geeft en kaders en budget beschikbaar stelt. Spreek daarbij hun taal. Een dag verzuim in het MKB kost gemiddeld tussen de 250 en 400 euro. Iedere dag dat iemand niet of korter verzuimt is al direct ROI en winst. Zeg niet: “het is goed voor onze mensen”, maar toon aan wat verzuim en verloop concreet kosten en wat de investering in duurzame inzetbaarheid oplevert. HR en leidinggevenden vertalen dat vervolgens naar de dagelijkse praktijk. De medewerker heeft ook een verantwoordelijkheid, namelijk door tijdig aan te geven als het niet goed loopt. Wanneer mensen dat laatste niet doen, ontstaat voor HR de belangrijke vraag aan de organisatie: waarom durft iemand dat niet te zeggen?
HR wordt regelmatig gevraagd om oplossingen te bedenken en te organiseren voor problemen die elders ontstaan. Als de analyse en de voorwaarden niet kloppen en de uitvoering van de oplossing buiten de invloedssfeer van HR valt, ontstaat het risico op symptoombestrijding. Het is de professionele verantwoordelijkheid van HR om dat patroon zichtbaar te maken. Soms betekent dat ook benoemen dat de oorzaak ligt in de manier waarop het werk, het leiderschap of hoe de organisatie is ingericht. Dat gesprek is niet altijd gemakkelijk, maar wel noodzakelijk.
Een paard dat niet meer rent, is niet automatisch een slecht paard. Soms valt het uit, soms loopt het weg, soms blijft het staan zonder nog vooruit te komen. Verschillende symptomen van dezelfde oorzaak zijn mogelijk. Voordat je een medewerker vervangt, een training organiseert of een vitaliteitsprogramma optuigt, loont het om eerst een simpele vraag te stellen. Is de stal op orde en krijgt het paard wel het juiste voer? Is het antwoord nee, dan weet je meteen waar het echte werk ligt. Niet bij het paard, maar bij de mensen die over de stal gaan.
Dit artikel is geschreven door Marrit van Exel en is het eerste van een vierluik over de relatie tussen medewerker, vaardigheden en werk. De volgende gaat in op individuele kenmerken van de medewerker zoals waarden, behoeften aan zingevend werk of overtuigingen.
Marrit van Exel is arbeids- en organisatiepsychologe en helpt HR-professionals anders kijken naar wat er werkelijk speelt. Wanneer medewerkers vastlopen, bij uitval, verloop of onderpresteren. Van Exel ziet een scherpe diagnose als onmisbaar onderdeel van goed werkgeverschap: van symptoom naar oorzaak. Ze is auteur van onder andere het boek Wie ben je, wat wil je en met wie? (2026).
