We verwachten van leidinggevenden dat ze coachen, verbinden, medewerkers ontwikkelen, werkdruk signaleren en resultaten behalen. Tegelijk richten we hun werk zo in dat leidinggeven zelf regelmatig onderaan de agenda belandt. Als je werkgeluk serieus neemt, moet je niet alleen naar de kwaliteit van leiderschap kijken, maar ook naar de vraag of je leidinggevenden wel in staat stelt om goed leiding te geven.
Een organisatie kan op papier veel ruimte bieden, terwijl medewerkers in de praktijk vooral controle ervaren. Er kan een prachtig ontwikkelaanbod zijn, maar als de leidinggevende geen tijd maakt voor een gesprek over groei, blijft dat aanbod iets van HR. En een cultuur waarin openheid centraal zou moeten staan, voelt al snel anders wanneer moeilijke gesprekken steeds worden uitgesteld. Daarom denk ik dat we ons binnen organisaties vaker moeten afvragen: Hebben we onze leidinggevenden eigenlijk wel in staat gesteld om leiding te geven?
Er wordt geïnvesteerd in vitaliteit, ontwikkeling, duurzame inzetbaarheid en initiatieven die medewerkers meer regie moeten geven over hun werk. Waardevolle investeringen, zonder twijfel. Toch bekruipt me steeds vaker het gevoel dat we naar de verkeerde plek kijken. Want tussen een HR-instrument en de ervaring van een medewerker staat vrijwel altijd een leidinggevende. Niet degene die het beleid heeft bedacht, maar wel degene die er iedere dag betekenis aan geeft.
Werkgeluk is persoonlijk. Voor de één zit het in autonomie, voor de ander in samenwerking. De één haalt energie uit maatschappelijke impact, terwijl een ander vooral voldoening ervaart in vakmanschap of ontwikkeling.
Toch zijn er een aantal voorwaarden die vrijwel overal terugkomen. Mensen willen het gevoel hebben dat hun werk ertoe doet. Ze willen zich gezien voelen, plezier hebben in hun werk en dit ook samen met anderen kunnen doen.
Dat zijn geen dingen die ontstaan tijdens een inspiratiesessie of een jaarlijkse werkgelukweek. Ze ontstaan op een gewone dinsdagmiddag. In een overleg waar ook de stille collega wordt uitgenodigd om zijn mening te geven. In een gesprek waarin iemand eerlijk kan aangeven dat de werkdruk te hoog wordt. In de reactie op een fout. Of in een leidinggevende die niet alleen vraagt wat iemand doet, maar ook wat iemand nodig heeft om het goed te kunnen doen.
Een leidinggevende kan een medewerker niet gelukkig maken. Maar een leidinggevende heeft wel invloed op de omstandigheden waarin iemand werkt. En juist daar ontstaat werkgeluk.
Wanneer organisaties worstelen met betrokkenheid, verloop of werkdruk, ligt een nieuw instrument vaak voor de hand. Een programma is concreet. Je kunt het invoeren, meten en evalueren. Maar een instrument doet zelf niets. De werking ontstaat pas op de werkvloer. Op de plek waar beleid verandert in gedrag en waar medewerkers ervaren hoe het werkelijk voelt om ergens te werken. Daar speelt de leidinggevende een cruciale rol. Niet als uitvoerder van HR-beleid, maar als vertaler van de bedoeling erachter.
Misschien is dat wel de reden waarom zoveel goedbedoelde initiatieven minder effect hebben dan vooraf werd gehoopt. Niet omdat de instrumenten verkeerd zijn, maar omdat we onderschatten hoe bepalend de dagelijkse praktijk van leidinggeven is.
Het interessante is dat de meeste organisaties helemaal niet meer zoeken naar een nieuwe leiderschapsvisie. Vrijwel overal horen we dezelfde woorden terug: vertrouwen, verbinding, eigenaarschap, aandacht. De vraag is allang niet meer óf we weten welk leiderschap nodig is. De vraag is of we het ook daadwerkelijk laten zien. Want juist wanneer de druk oploopt, wordt zichtbaar wat er echt belangrijk is. Dan vallen organisaties vaak terug op oude reflexen. Besluiten worden centraler genomen, controle neemt toe en de ruimte voor het gesprek wordt kleiner. Niet uit onwil. Maar omdat druk iets doet met mensen. En toch zit daar precies de uitdaging.
We vragen medewerkers om eigenaarschap te tonen, terwijl we tegelijkertijd verantwoordelijkheden terugtrekken zodra het spannend wordt. We zeggen dat vertrouwen belangrijk is, terwijl we processen blijven inrichten op controle. En we noemen verbinding een kernwaarde, maar vullen de agenda’s van leidinggevenden zo vol dat juist het gesprek met medewerkers als eerste verdwijnt. Medewerkers voelen die tegenstelling haarfijn aan.
Niet wat we zeggen bepaalt hun ervaring, maar wat we doen.
Kijk eens naar de gemiddelde leidinggevende. Die moet richting geven aan een team, medewerkers ontwikkelen, veranderingen begeleiden, werkdruk signaleren, veiligheid creëren én resultaten behalen. Tegelijkertijd wordt een groot deel van de week opgeslokt door vergaderingen, projecten, administratie en operationele vraagstukken. Daar wringt iets.
Want als aandacht belangrijk is, moet daar tijd voor zijn. Als reflectie belangrijk is, moet daar ruimte voor zijn. En als leidinggeven een vak is, moet iemand dat vak kunnen blijven ontwikkelen. Toch behandelen veel organisaties aandacht, reflectie en ontwikkeling alsof ze tussen de bedrijven door moeten plaatsvinden. Misschien moeten we daarom niet ons afvragen hoe we leidinggevenden beter maken, maar hoe we het leidinggeven beter mogelijk maken. Welke werkzaamheden trekken leidinggevenden weg van hun belangrijkste verantwoordelijkheid? Welke overleggen voegen werkelijk waarde toe? En hoeveel tijd besteden leidinggevenden nog aan de mensen voor wie ze eigenlijk leidinggeven?
Mensgericht leiderschap wordt soms uitgelegd alsof het vooral gaat over aardig zijn. En ik ben ervan overtuigd dat dat een misverstand is. Mensen hebben niet alleen behoefte aan aandacht. Ze hebben ook behoefte aan duidelijkheid. De leidinggevenden die het grootste verschil maken, combineren juist die twee kanten. Ze luisteren én nemen besluiten. Ze geven ruimte én spreken verwachtingen uit. Ze tonen begrip én voeren moeilijke gesprekken wanneer dat nodig is.
Dat heb ik zelf ook moeten leren. Ik dacht vroeger dat ruimte geven vooral betekende dat ik moest loslaten. Inmiddels weet ik dat mensen juist behoefte hebben aan ruimte binnen duidelijke kaders. Niet omdat ze gecontroleerd willen worden, maar omdat ze willen weten waar ze aan toe zijn. Werkgeluk ontstaat namelijk niet doordat alles mag. Het ontstaat wanneer mensen weten waar ze naartoe werken en voldoende ruimte ervaren om daar op hun eigen manier aan bij te dragen.
Het is verleidelijk om deze discussie uitsluitend over leidinggevenden te voeren. Maar daarmee doen we onszelf tekort. Directie en bestuur bepalen immers hoe de organisatie is ingericht. Zij bepalen waarop leidinggevenden worden beoordeeld, hoeveel operationele verantwoordelijkheid zij dragen en welk gedrag in de praktijk wordt beloond. Je kunt niet zeggen dat mensgericht leiderschap belangrijk is en vervolgens alleen sturen op output.
Je kunt geen eigenaarschap verwachten als alle besluiten bovenin blijven hangen. En je kunt leidinggevenden niet vragen zichtbaar en benaderbaar te zijn als hun agenda daar simpelweg geen ruimte voor biedt.
De echte vraag is daarom niet of leidinggevenden beter moeten worden. De echte vraag is of wij als organisatie de voorwaarden creëren waarin goed leiderschap kan ontstaan.
In de verschillende edities van de HRM Barometer over nieuw leiderschap zien we steeds dezelfde beweging terug. We weten inmiddels heel goed welk leiderschap medewerkers nodig hebben. De grotere uitdaging is niet langer de visie, maar de praktijk. Creëren we als organisaties de voorwaarden waarin leidinggevenden dat leiderschap ook daadwerkelijk kunnen laten zien?
Als werkgeluk voor een belangrijk deel wordt bepaald door de context die leiders creëren, waarom investeren we dan nog steeds zoveel gemakkelijker in HR-instrumenten dan in leiderschap?
Dit artikel is geschreven door Wendy Springvloet, directeur van Reijn.
