In deze blogreeks neemt Cyriel Kortleven je mee in zijn visie op guerrilla verandering: een andere manier om beweging te creëren in organisaties zonder te verdrinken in procedures, eindeloze afstemming of logge verandertrajecten. Geen zware theoretische modellen, maar herkenbare verhalen, kleine experimenten en praktische inzichten voor mensen die verandering écht vooruit willen krijgen. In elke editie zoomt hij in op een concrete blokkade die verandering vertraagt en hoe je daar slimmer, sneller en menselijker mee kunt omgaan.
In het vorige artikel hadden we het over de regelmaffia: systemen, procedures en gewoontes die ooit met de beste bedoelingen werden ingevoerd, maar vandaag vooral verandering afremmen. Zelfs wanneer je die drempels weghaalt, bots je vaak op een tweede vijand: de ja-maar brigade.
Jaren geleden mocht ik samen met enkele collega’s een week lang creativiteit binnenbrengen in de lokale kantoren van een grote overheidsorganisatie. We wandelden van afdeling naar afdeling, deden korte oefeningen en lieten kleine kaartjes achter met praktische tips om creatiever te denken. De meeste mensen deden enthousiast mee. Sommigen vonden het gewoon een leuke onderbreking van hun werkdag.
Tot ik achteraan in een kantoor een medewerker zag die zich helemaal had teruggetrokken. Ik wou hem ook even kort inspireren, maar nog voor ik iets kon zeggen, sprong hij recht. “Allemaal onzin. Hier verandert toch nooit iets.” Daar voegde hij nog aan toe: “Nog zeven jaar… en dan kan ik met pensioen.”
Wat me vooral raakte, was dat deze man zijn professionele leven gewoon aan het aftellen was. Dat is niet alleen jammer voor hem, maar ook voor de collega’s die elke dag met zo iemand samenwerken. Sindsdien zie ik hem overal terug. Niet letterlijk natuurlijk, maar bijna elke organisatie kent wel mensen die spontaan uitleggen waarom iets niet zal werken.
De vraag is alleen: hoeveel aandacht moeten we hen geven?
HR heeft meestal een groot hart. We willen iedereen meenemen, iedereen betrekken en iedereen overtuigen. Dat is een mooie ambitie. Maar verandering vraagt ook keuzes. Tijd is beperkt. Budget is beperkt. Energie is beperkt. Toch gaat precies die schaarse energie vaak naar de mensen die het hardst roepen. Dat is opvallend, zeker wanneer je kijkt naar het State of the Global Workplace Report 2026 van Gallup. Wereldwijd voelt slechts 20 procent van de medewerkers zich echt betrokken. 64 procent doet zijn werk zonder zich echt verbonden te voelen met de organisatie en 16 procent is actief onbetrokken. Dat zijn medewerkers die verandering niet alleen wantrouwen, maar soms zelfs actief tegenwerken.
Stel: je hebt honderd medewerkers. Twintig mensen willen vooruit. Zestien mensen zullen waarschijnlijk bij elk nieuw initiatief uitleggen waarom het niet zal lukken. Waar investeer je dan je beperkte tijd en energie? Misschien stellen we ons te vaak de verkeerde vraag. Niet: “Hoe krijgen we de grootste sceptici mee?” Maar: “Wie wil vandaag al in beweging komen?”
Dat klinkt misschien ongemakkelijk. We behandelen medewerkers graag gelijk. Dat is terecht. Maar misschien moeten we onze aandacht niet gelijk verdelen. We investeren vaak uren in gesprekken met de grootste tegenstanders van verandering. We organiseren extra communicatie, extra overleg en extra overtuigingspogingen. Ondertussen lopen er in dezelfde organisatie mensen rond die spontaan initiatief nemen, experimenteren en collega’s inspireren. Zij krijgen opvallend weinig aandacht.
Het is alsof je met één gieter water door een uitgestrekte woestijn loopt. Geef je dat water aan de plekken waar al jaren niets meer groeit? Of geef je het aan dat ene plantje dat ondanks de moeilijke omstandigheden toch al boven de grond is gekomen? Dat plantje heeft misschien de grootste kans om verder te groeien en ook anderen mee te trekken. De ja-maar-brigade krijgt vaak de meeste aandacht, maar zelden creëert ze de meeste beweging.
Guerrillaleiders investeren daarom niet in de grootste weerstand, maar in de grootste bereidheid
Onlangs vertelde een HR-directeur over een workshop rond verandering die ze had georganiseerd voor haar leidinggevenden. Na afloop zei ze: “Nu moeten we vooral nadenken hoe we de sceptici mee krijgen.” Ik stelde haar een andere vraag: “Wie wil er morgen al iets uitproberen?” Ze dacht even na en noemde spontaan drie leidinggevenden die tijdens de workshop zichtbaar energie hadden gekregen. Mensen die niet zaten te wachten op een nieuw projectplan, maar meteen ideeën begonnen uit te wisselen.
In plaats van een organisatiebreed veranderprogramma op te starten, gaf ze deze drie leidinggevenden de ruimte om een klein experiment uit te proberen in hun eigen team. Vier weken later deelden ze hun ervaringen met de andere leidinggevenden. Het enthousiasme werkte aanstekelijk. Andere teams begonnen spontaan ook ideeën uit te proberen. De verandering verspreidde zich niet omdat iedereen overtuigd was, maar omdat een paar mensen de kans kregen om te beginnen. Dat is precies wat guerrillaleiders doen. Ze zoeken niet eerst de grootste weerstand. Ze zoeken de eerste vonken.
Dat is misschien wel de belangrijkste opdracht van leiders binnen Guerrilla Change. Niet zelf alle ideeën bedenken. Niet zelf alle experimenten uitvoeren. Maar ruimte creëren voor de mensen die willen bewegen. Bescherm kleine experimenten. Haal hindernissen weg. Geef mensen tijd, aandacht en een klein beetje speelruimte. Niet door alles zelf te organiseren, maar door de mensen die al willen bewegen te helpen hun ideeën waar te maken. Want verandering verspreidt zich zelden vanuit een projectplan. Ze verspreidt zich via mensen.
Kijk de komende maand eens bewust minder naar de grootste klagers. Zoek in plaats daarvan drie medewerkers die spontaan initiatief nemen. Vraag wat zij nodig hebben om hun volgende experiment mogelijk te maken. Misschien is dat een uur tijd. Misschien een klein budget. Misschien gewoon jouw toestemming. De kans is groot dat je daarmee meer beweging creëert dan met nog een vergadering over weerstand.
Wil je vandaag al aan de slag? Hier vind je tientallen ideakillers en hun positieve tegenhangers, de ideaboosters.
In de volgende editie maken we kennis met de laatste vijand van Guerrilla Change: de twijfelgeneraal. Niet de stem van collega’s, maar de stem in ons eigen hoofd. Want vaak is de grootste blokkade voor verandering niet het systeem of de omgeving, maar de overtuigingen waarmee we onszelf tegenhouden.
Cyriel Kortleven is internationaal spreker over de change mindset. Dit artikel geeft een eerste inkijk in zijn nieuwe keynote Guerrilla Change.
