Naar het nieuwe denken & doen, met vergrijzende organisaties in crisistijd

Hoe vind je samen, met jong en oud, nieuwe wegen die leiden naar ‘daar’? Hoe weet je onderweg dat je goed bezig bent? Hoe signaleer je een verouderde weg? Ik heb het dus niet over oud, maar over verouderd. Verderop wordt duidelijk waarom. Vanuit een generatieperspectief gaat Aart Bontekoning in op deze vragen. “Omdat het volgens mij voor alle generaties in organisaties gaat om het vinden van een nieuwe generatie denken & doen.” Het artikel is gebaseerd op twintig jaar wetenschappelijk generatieonderzoek met bedrijven in vrijwel alle branches en met overheidsorganisaties, en op het boek dat hieruit voortkwam: Power of Generations, how to keep aging organizations up to date.

Hoe herken je verouderd denken & doen?

Onze manieren van denken & doen hebben net als voedingsmiddelen een houdbaarheidsdatum. Daarna wordt het herhalen steeds ongezonder voor mensen en destructief voor hun (werk)wereld. Veel grote en kleine crisissen worden veroorzaakt door verouderd gedrag. Gedrag dat niet past in deze tijd. En dat kun je waarnemen. Het herhalen van gedateerde routines voelt aan als een doodlopend spoor: er treedt steeds meer verlies van werkenergie op, bij alle betrokkenen, van jong tot oud. Het versuft. Organisaties of teams met veel gedateerde sociale processen zijn wat doods. Iedereen heeft er last van, ook klanten. De maatschappelijke waardering neemt af. Niemand lijkt die kant op te willen en toch gebeurt het, op de automatische piloot.

Eenvoudig gezegd hebben oudere generaties de neiging om routines in denken & doen onbewust te herhalen, ook de verouderde. In de meeste organisaties zijn de oudere generaties de grootste. De jongste komt binnen met letterlijk een nieuwe generatie doen & denken, die de gedateerde kunnen vervangen. In feite is het een natuurlijk update proces. De jongste generaties worden echter steeds kleiner. In 85% van de Nederlandse organisaties zet deze vergrijzing de komende decennia flink door. Vooral daar is het, onder druk van de crisis, een uitdaging om het verouderde achterwege te laten en ruimte en steun te geven aan het nieuwe en eigentijdse. In het belang van iedereen, inclusief de (werk)wereld. Het nieuwe zit in een aantrekkelijk gebied, namelijk waar generaties wél werkenergie van krijgen.

Hoe beweeg je zelf en samen naar het nieuwe denken & doen?

Niet door dit over te laten aan het management, niet via top-down ingrijpen. Wel door leiders om steun te vragen. Wel door zelf in actie te komen. In de eerste plaats door bewust niet mee te gaan in het herhalen van wat gedateerd is en energie wegneemt en in die situatie wel te doen wat bij jou de meeste werkenergie opwekt. Probeer niet anderen, bijvoorbeeld oudere collega’s, te veranderen. Verander vooral jezelf. Leer door te doen. Deel wat je doet en beleeft open met anderen; samen leer je meer. 

In de tweede plaats: blijf actief in verbinding met degenen die gedateerde processen herhalen. Bijvoorbeeld door te zeggen dat je graag met de groep wilt samenwerken maar niet op deze in jouw ogen verouderde manier. Of zeg dat je versuffing om je heen ziet en dat je wilt weten of wat jij ziet klopt. Doe dat zo spontaan mogelijk, niet beschuldigend, niet dwingend.

In de derde plaats: laat je niet afremmen en organiseer steun. In de eerste plaats bij je eigen generatiegenoten, die herkennen snel waar je het over hebt. Stem met hen af hoe je doorpakt of hoe jullie doorpakken. In het belang van alle generaties. Maak het niet te groot, begin met de zaken die binnen het eigen beïnvloedingsgebied liggen; dat is iedere (inter)actie waar jezelf bij betrokken bent. 

In eerste instantie kan het updaten – het doen wat bij jou en je generatiegenoten de meeste werkenergie opwekt – aanvoelen als tegen de verouderde stroom inzwemmen. Dan heb je wat collectieve kracht nodig om het vol te houden. Die vind je het snelste bij generatiegenoten, maar ook onder de oudste ervaren collega’s vind je fans. Ga niet af op een wat gesloten houding bij sommige senioren. Blijf in verbinding en stel spontaan vragen. Zij denken nogal eens dat jongeren zo’n oudere man of vrouw niet meer nodig hebben en dat stralen ze dan uit. Tuin daar niet in. Denk zelf ook niet dat oudere collega’s niets willen vernieuwen. We vroegen het vaak en dan bleken ze top-down veranderen en reorganiseren zat te zijn. En dat kwam goed uit, want dat stond ook bovenaan de lijst bij de jongere generaties.

De doorbraak begint als steeds meer ervaren collega’s open staan voor nieuwe manieren van denken & doen van de jongeren, omdat ze die als verfrissend en energie gevend ervaren.

Als we het oudere collega’s vroegen bleken ze top-down veranderen en reorganiseren zat te zijn. En dat kwam goed uit, want dat stond ook bovenaan de lijst bij de jongere generaties.

Hoe stimuleer je als organisatie de update beweging van binnenuit?

De beweging van verouderd naar eigentijds denken & doen kun je samen in beeld brengen. Hieronder schets ik een mogelijke aanpak. Veel mensen hebben een routekaart nodig als houvast. Die willen weten waar ze aan meedoen.  

Expliciete steun van leiders kan het proces versnellen. Het gevoel dat je samen de beweging maakt is een energizer. Die energie heb je nodig om door te pakken. Vooral bij diepgeworteld sociale processen kan dat lastig zijn. Niet omdat bijvoorbeeld de oudste generatie dat niet wil, maar het vraagt nogal wat van ze om soms diepgewortelde gewoontes achterwege te laten.  

De jongste generatie, die fris binnenkomt, signaleert snel en accuraat verouderde sociale processen. Die zien waar de oudere generaties hun werkenergie bij verliezen. Daar willen ze natuurlijk niet in mee. Deze kwaliteit van de jongste kan gericht worden ingezet. Daadwerkelijk verfrissen van gedateerd denken & doen lukt alleen met actieve steun van senior collega’s.

De gedateerde – werkenergie wegnemende – sociale processen die vaak werden genoemd:

1. Top down besluiten en veranderen;
2. Polderachtig vergaderen, vergaderen met een grote groep, waarbij iedereen zijn of haar zegje mag doen;
3. Bureaucratie: a) invullen van nutteloze lijstjes, waar niemand iets mee doet, b) top down geproduceerde protocollen die voorschrijven wat je precies moet doen, micromanagement;
4. Gesloten, afstandelijk, hiërarchisch gedrag;
5. Trage en niet werkende IT systemen, meestal via verouderde besluitvorming ingevoerd.

Een mogelijke aanpak:

Stap 1

De snelste manier: Laat een groep van zeven tot negen millennials (1985-2000) een top 5 maken van wat bij hen de meeste werkenergie wegneemt. Luister goed en vraag door waar het nog niet concreet is. Ze zeggen bijvoorbeeld dat een betere communicatie belangrijk is, maar wat bedoelen ze dan? Meestal is het antwoord “open zijn naar elkaar en gelijkwaardig samenwerken”. Het tegenovergestelde neemt bij hen veel werkenergie weg.  

Stap 2

Het proces naar daadwerkelijk updaten versnelt door zo’n onderzoeksessie op video op te nemen, daar een korte samenvatting van te maken en die te delen met de oudere generaties. Laat in een vervolgsessie de andere generaties in kleine groepen ook een top 5 maken van wat de meeste werkenergie wegneemt. Laat daarna de video met de top 5 van de millennials zien. Vergelijk samen de toppen 5 en zoek de overeenkomsten. Dikke kans dat iedereen snel ziet dat die toppen 5 erg op elkaar lijken. Maak daarna een collectieve top 5 en spreek met elkaar af dat je het komende jaar deze gedateerde sociale processen gaat updaten. Hoe? Zie hieronder. 

Stap 3

Updates voor de gedateerde manieren van denken & doen zitten in het gebied waar een generatie de meeste werkenergie van krijgt. Vraag iedere generatie – in groepen van zeven tot negen generatiegenoten – een top 5 te maken van wat de meeste werkenergie opwekt. Dan zie je dat iedere generatie zich richt op het verfrissen van andere delen van gedateerd denken & doen.

In vrijwel alle onderzochte organisaties richt bijvoorbeeld de pragmatische generatie (1970-1985) zich op het sneller, concreter en interactiever maken van vergaderen en besluiten, in wisselende groepen met mensen die kennis van het betreffende onderwerp hebben. Een update voor het traag, vaag en lang vergaderen, waarbij iedereen ‘zijn zegje mag doen’ en ‘de baas’ automatisch de voorzitter is. Terwijl de millennial-generatie zich vooral richt op het zelf van binnenuit veranderen van het werk en het samenwerken, met steun van ervaren collega’s. Een update voor het vaak diepgewortelde en gedateerde top-down veranderen. 

Er zijn voor deze stap diverse varianten denkbaar, maar de essentie blijft hetzelfde: een duidelijk overzicht krijgen van de top 5 energizers van iedere generatie.

Stap 4

Als de uitkomsten van 1 – 3 duidelijk zijn, kun je een route afstemmen. Dat wil zeggen: afstemmen wat helpt om samenwerkend weg te gaan van de gedateerde sociale processen en toe te gaan naar de eigentijdse. In schema:

Stap 5

Gedurende stappen 1 tot en met 3 kan ook een goed beeld worden gevormd van gedateerde sociale processen die hardnekkig voortwoekeren. Twee voorbeelden:  

• Steeds als de werkdruk hoog wordt neemt niemand meer de tijd om elkaar feedback te geven en valt de ervaren teamleider terug in autoritair gedrag, terwijl iedereen beseft dat zo de teamprestatie afneemt.
• Steeds als de jongste generatie met een goed idee komt, moeten ze dat op aan A4 zetten en gaat het management dat idee bespreken, terwijl je ziet dat die aanpak veel werkenergie wegneemt bij de jongeren.  

Als je samen een goed beeld hebt van lastige situaties, dan weet je wanneer je moet opletten en kun je gericht nadenken over wat je samen kunt doen om de energieke nieuwe weg in te slaan.

Misverstanden

Iedere generatie vraagt om een andere manier van managen. Dat klopt niet: iedere generatie, van de oudste tot de jongste, krijgt werkenergie van een eigentijdse manier van managen en leiden.

Er zijn geen generaties. Dat iemand dat denkt kan twee oorzaken hebben. Zo’n 15% van de Nederlanders ziet de generatieverschillen echt niet en betrokkene behoort tot die groep. Dat je iets niet ziet wil niet zeggen dat het er niet is. Tweede oorzaak: in een organisatie lijken alle generaties aan de oppervlakte op elkaar, omdat in de loop van de tijd alle nieuwe generaties zich hebben aangepast aan de gedateerde routines van de dominerende oudste. Dat is onder meer zichtbaar aan lage energie, onderhuidse frustratie, burn-out klachten en lage externe waardering. Generatieverschillen worden zichtbaarder naarmate de interactie tussen generaties opener is en nieuwe generaties zich vrijer voelen om natuurlijk te doen wat de meeste werkenergie opwekt.

Tot slot

Voor de coronacrisis waren in veel vergrijzende organisaties vitaliteit en duurzaamheid al belangrijke thema’s. Meestal gerelateerd aan vragen rond het gezond houden van de groeiende groep 50-plussers, die door een stijgende pensioenleeftijd langer moeten doorwerken. Dat blijft belangrijk, maar nu – onder invloed van de coronacrisis – gaat het ook om de economische en ecologische gezondheid van organisaties. Van het laatste is sprake als een organisatie, kort gezegd, bijdraagt aan een gezonde wereld. Dat gedateerde manieren van denken & doen niet alleen ongezond zijn voor mensen, maar ook voor hun (werk)wereld, is in veel vergrijzende organisaties een blinde vlek. En als je het niet ziet, kun je er niet veel aan doen.

Dr. Aart Bontekoning is sociaal psycholoog en onderzoekt al meer dan twintig jaar ‘generatie-diversiteit en het updaten van organisaties’, vooral in Nederland. Hij ontwikkelde een generatietheorie en een wetenschappelijke methode voor generatie onderzoek. In 2007 promoveerde hij daarop, tot nu toe als enige in de wereld. Hij breidde zijn onderzoek uit naar effectieve interventies, die vaak verrassend en schijnbaar eenvoudig zijn.  

De laatste jaren onderzoekt hij ook de Millennials (1985-2000) en de bewuste generatie Z (2000-2015). In 2017 verscheen zijn laatste boek ‘The Power of Generations, how to keep aging organisations up to date’. De toenemende vergrijzing in Nederlandse en andere Europese organisaties en de huidige crisis maken zijn werk heel actueel. Hij is een veelgevraagd spreker. 

Dit artikel is met toestemming overgenomen van coronakrant.nl.