Leiders in de publieke sector moeten steeds meer kunnen

Een belangrijke conclusie van Oosterling is dat leiders in publieke organisaties niet alleen moeten kunnen (re)organiseren en over strategisch vermogen beschikken. Ze moeten ook steeds meer samenwerken en ‘publiek ondernemen’. Management Team interviewde Oosterling over zijn onderzoek.

Universeel

Oosterling keek naar universele leiderschapseigenschappen zoals probleemoplossend vermogen, cognitieve vaardigheden, resultaatgerichtheid, dominantie, zelfinzicht, aanpassingsvermogen, sociale intelligentie, integriteit en stressbestendigheid. Ook onderzocht hij alle andere eisen die in de wervingsteksten voor leiders in non-profitorganisaties stonden. Het ging dan bijvoorbeeld om management- of leidinggevende ervaring, organisatorische en veranderkundige kennis en communicatieve vaardigheden.

Professionals

De universele eigenschappen die publieke organisaties van leiders vragen, verwachten ze volgens Oosterling ook vaak van andere professionals. “Het wordt steeds belangrijker dat professionals sturing geven aan hun eigen handelen. Leiderschap wordt ook steeds meer gezien als gedeelde verantwoordelijkheid binnen teams, waardoor professionals ook de genoemde eigenschappen van leiders moeten bezitten.”

Governance

De rol van de leider is volgens Oosterling verbonden met de opvattingen over goed bestuur (governance) in de publieke sector. “Lange tijd werd van leiders vooral verwacht dat ze zorgden voor een adequate uitvoering van de politieke wensen.” Vanaf de jaren ’80 veranderde dat met de privatisering. “De leider richt zich vanaf die tijd meer op het halen van in contracten vastgelegde prestatiedoelstellingen.”

Vanaf de eeuwwisseling stond bij governance de variatie in publieke waarden centraal. “Leiders richten zich vanaf die tijd steeds meer op vernieuwing van het mandaat (volmacht) voor de gekozen richting en op het inwinnen van informatie over de voorkeuren van belanghebbenden.”

Wervingsteksten

Oosterling onderzocht de wervingsteksten, omdat dat zicht gaf op veranderende opvattingen over het leiderschap in de publieke sector. “Via een wervingstekst komen voor het eerst de belangrijkste opdracht, eisen en verwachtingen naar buiten. Zo’n tekst geeft daarmee niet direct aan hoe het leiderschap feitelijk verandert in een organisatie, maar wel welke verwachtingen er op een bepaald moment zijn ten aanzien van het leiderschap.”

Strategisch management

Het belangrijkste gevolg van de privatisering was een veranderende opvatting over governance. De marktgerichte benadering van publieke organisaties kwam meer centraal te staan. Strategisch management werd belangrijker en daarmee voor leiders handelend vermogen en handelen op strategisch niveau.

Fusiegolf

De fusies in de jaren ’90 hadden op dezelfde wijze invloed op de gewenste eigenschappen van leiders in non-profit organisaties. “Men verwachtte van de leiders dat zij de noodzakelijke organisatieveranderingen leidden en dat zij in het bezit waren van veranderkundige vaardigheden of ervaring.”

Marktperspectief

Oosterling stelt voorzichtig dat een ander soort leiders organisaties is binnengekomen. “Er ontstond rond de eeuwwisseling discussie over de eenzijdigheid van het marktperspectief en het meer betrekken van alle stakeholders bij de publieke opdracht van de organisaties. Vanuit de professionals kwam er in sommige sectoren bovendien verzet tegen de te stevige sturing van het management.”

Kranten

In kranten staan nog steeds veel wervingsteksten voor vacatures. “Er worden nu alleen meestal geen opdrachten of eisen meer in genoemd, een uitgebreid profiel staat vaak alleen op internet.”

Bestuursvoorzitters

In een tweede deel van het onderzoek bekeek Oosterling enkele selectieprocessen voor bestuursvoorzitters van non-profitorganisaties. Opvallend was dat de functieprofielen voor deze functies vijf tot tien pagina’s omvatten. “Het lijkt erop dat volledigheid en het niet uitsluiten van eisen op voorhand van belang zijn. Het is natuurlijk ook makkelijker geworden om alle eisen te communiceren.”

Uit de functieprofielen van de bestuurders komt besluitvaardigheid naar voren, een boegbeeldfunctie en de bestuurder als spil in de strategie en organisatie(-ontwikkeling). Verder worden in de profielen betrouwbaarheid, gedrevenheid, verantwoordelijkheidsgevoel, en verbindend vermogen duidelijk benoemd.

Opstapeling

Oosterling ziet bepaalde aspecten door de jaren heen steeds terugkomen. Het gaat om communicatieve vaardigheden, leidinggevende ervaring en vaardigheden, ervaring met en kennis van het primaire proces, financiële en economische kennis en vaardigheden en vaardigheden op het gebied van samenwerking.

In de wervingsteksten staan wel steeds meer eisen. Oosterling onderzocht of er sprake is van een cumulatie (opstapeling) aan eisen, of dat bepaalde eisen duidelijker wordt gespecificeerd. “Er blijkt dan sprake te zijn van een cumulatie van eisen. Er wordt meer dan voorheen gevraagd om een duizendpoot.”

Bron: Management Team