Generaties, arbeidskrapte en veranderend arbeidsethos

Naar verwachting daalt het arbeidsvolume de komende twee decennia nog zo’n 5%, oftewel met een half miljoen werkenden. Meer in het buitenland werven, zoals onder meer ASML doet, is een optie. Daar werken 123 verschillende nationaliteiten en is Engels de voertaal. Maar kan dat ook bij overheden, bij de politie, in het onderwijs en in ziekenhuizen? Daar twijfel ik aan, maar niets is meer onmogelijk. Enkele zorgorganisaties regelen snelcursussen Nederlands. Langer doorwerken is ook een optie. En automatiseren natuurlijk. Hoogstwaarschijnlijk moeten we alle mogelijkheden tegelijkertijd benutten om het arbeidstekort te bestrijden, want ook het arbeidsethos verandert.

Veranderend arbeidsethos

De oudste generatie was en is nog loyaal naar de werkgever en bereid om harder te werken, maar dat houdt bij de Millennials (1985-1999) op. Die hebben als het ware drie levens, een werkleven, een vrienden-leven en een hobby-leven. Alle drie vinden ze even belangrijk. Dus ‘graag 3,5 dag werken’ zeggen ze dan ‘en bij voorkeur flexibel, zodat ik zelf kan bepalen waar en wanneer ik werk’. En dan is de optie om de werktijden te verlengen een doodlopende weg. Ook nog harder werken biedt geen oplossing. Hoge studie- en werkdruk neemt bij de jongste generaties werkplezier weg en levert stress of zelfs burn-outs op. Top down harder werken afdwingen is van de vorige eeuw. Het dominant dwingen van jongeren in een richting die niet gezond voor hen is of waar ze niet heen willen, is te beschouwen als grensoverschrijdend gedrag van de dominante partij. Een actueel thema.

Langer doorwerken door 67-plussers

De afgelopen jaren onderzocht ik met een aantal zorgorganisaties hoe 60-plussers (uit de verbindende generatie, 1955-1969) zijn te verleiden om straks langer door te werken. Een interessante generatie, omdat die in de meeste organisaties de grootste is. Zo’n verrassende 40% antwoordde ‘dat wil ik wel, maar dan parttime, met de druk eraf en invloed op wat ik dan ga doen’. Wat ze zeggen wijkt nauwelijks af van wat de jongste generaties aangeven als werkenergie opwekkers of wat het werken voor hen aantrekkelijk maakt. Wanneer organisaties erin slagen om de groeiende groep 67-plussers te verleiden om twee á drie dagen langer door te werken, levert dat direct zeer ervaren krachten op. Maar ook meer vergrijzing.

“Verouderen in een organisatie houdt in dat je manieren van leiden, besluiten, samenwerken en dergelijke blijft herhalen, terwijl de houdbaarheidsdatum voelbaar is verstreken.”

Vergrijzen is niet hetzelfde als verouderen

Nogal wat organisaties zien vergrijzen als een probleem. Namelijk dat het zorgt voor veroudering van allerlei processen, waardoor steeds meer klanten weglopen en jongeren er niet willen werken. Vergrijzen en verouderen zijn echter twee goed te onderscheiden verschillende zaken. Ouder worden houdt niet per definitie verouderen in. En je kunt ook stellen dat de ervaring stijgt en jouw vergrijzende organisatie een leerparadijs wordt voor jongeren. Die zeggen sowieso vaak dat ze tijdens het werken veel meer leerden dan tijdens hun studie. Dat zegt ook iets over hun studie, maar daarover ga ik het nu niet hebben. Hier liggen ongebruikte mogelijkheden!

Naar een aantrekkelijke organisatie voor alle generaties

Verouderen in een organisatie houdt in dat je manieren van leiden, besluiten, samenwerken en dergelijke blijft herhalen, terwijl de houdbaarheidsdatum voelbaar is verstreken. Het heeft een versuffend effect op alle generaties en het veroorzaakt een generatiekloof met de jongere. Oudere generaties hebben wel de neiging om gedateerde processen te blijven herhalen, maar het gebeurt vrijwel altijd onbewust. Die denken echt niet van ‘o wat leuk om versuffend te werken en generatiekloven te creëren’.

Dat ze niets meer willen veranderen is ook een veelvoorkomend misverstand. Ze zijn het top down veranderen zat. En dat komt goed uit, want de jongeren van nu willen zelf het werk veranderen en samen met hun ervaren collega’s doen wat de meeste werkenergie opwekt. Dat laatste sluit ook goed aan. Dan gaat ook de werkbatterij van de oudere collega’s langer mee. Als ze voor elkaar openstaan – dat is soms wel een dingetje, levert het mixen van ervaring en vernieuwing juist zeer vruchtbare resultaten op. Zo maak je samen een gezonde, duurzame en productieve werkomgeving voor iedereen.

Werkgevers die dat faciliteren zijn aantrekkelijk en slim. Door te stimuleren dat medewerkers doen wat de meeste werkenergie opwekt blijf je weg bij wat gedateerd is, blijf je bij de tijd. Dat is een optimale strategie voor iedere organisatie. Het vergt wel een verschuiving van eendimensionaal gericht zijn op geld verdienen naar een driedimensionale focus, namelijk op sociale ontwikkeling, ecologische ontwikkeling en economisch succes tegelijkertijd. De meeste jongeren vinden hun persoonlijke ontwikkeling belangrijk en willen niet meer bijdragen aan processen die schadelijk zijn voor mensen en hun leefomgeving. En dat besef van eigen verantwoordelijkheid voor wat je doet en hoe je aan je inkomen komt, dringt ook tot oudere generaties door.

Sociaal psycholoog Aart Bontekoning ontdekte 20 jaar geleden dat nieuwe generaties met updates reageren op verouderde sociale processen. Hij ontwikkelde een generatie-theorie, een unieke onderzoeksmethode (analyse van videobeelden van generaties), toetste deze en promoveerde hierop in 2007. De actuele crisissen, de toenemende vergrijzing en krapte op de arbeidsmarkt maken zijn wetenschappelijke werk heel actueel. Hij is een veelgevraagd spreker en de 5e druk van zijn laatste boek ‘nieuwe generaties in vergrijzende organisaties’ komt binnenkort uit. Aartbontekoning.com