Stel je voor: je organisatie bevriest per direct het inhuren van zzp’ers uit angst voor naheffingen van de Belastingdienst. Projecten vallen stil, de werkdruk op het vaste team explodeert en de innovatiekracht keldert. Voor veel HR-directeuren is dit de realiteit van 2026. Sinds de handhaving op de Wet DBA (Deregulering Beoordeling Arbeidsrelaties) volledig van kracht is, regeert de reflex van de 'beheersing'.
Door de onzekerheid zitten veel goede zzp’ers zonder opdracht, terwijl de behoefte aan echte expertise groter is dan ooit. De markt voor interim-ondersteuning is door de toegenomen onzekerheid momenteel ruim, maar de behoefte aan echte expertise is groter dan ooit. Toch zie ik in de praktijk iets merkwaardigs gebeuren: organisaties passen massaal een administratieve truc toe. Ze hernoemen ‘tijdelijke expertise of capaciteit’ naar ‘resultaatgerichte opdrachten’ op papier, terwijl ze de zzp’er op de werkvloer nog steeds aansturen als een verlengstuk van het team. Het is een papieren werkelijkheid die bij een serieuze belastingcontrole als een kaartenhuis in elkaar stort. Of erger: ze zetten dure interimmers 1-op-1 om naar vaste functies, zonder zich af te vragen waarom diegene überhaupt nodig was. Het is een cosmetische ingreep voor een dieperliggend probleem.
Laten we de businesscase concreet maken. Neem een organisatie die jaarlijks 1,5 miljoen euro uitgeeft aan externe inhuur om gaten te dichten in de operatie of recruitment. Vaak wordt dit gezien als een noodzakelijke kostenpost. Maar als je deze inhuur simpelweg absorbeert in de vaste formatie – de reflex van veel organisaties onder druk van de wetgeving – verander je niets aan de onderliggende inefficiëntie. Je verplaatst de kosten alleen van de post ‘extern’ naar ‘personeelskosten’, inclusief de bijbehorende overhead en risico’s.
Bij een van mijn klanten besloten ze het anders aan te pakken. In plaats van het simpelweg vervangen van interimmers door vast personeel, gebruikten ze het inhuurbudget om de onderliggende ‘recruitment-machine’ fundamenteel te herbouwen. Ze huurden geen ‘capaciteit’ in, maar ‘verbeterkracht’.
Het resultaat? De investering verdiende zich meerdere keren terug. Lagere bureaufees, meer directe hires, en een recruitmentproces dat twee keer zo snel draaide. Niet door inhuur te vervangen door vast, maar door de machine eronder te fixen.
Net zoals bij de implementatie van AI, waarover ik in mijn vorige column schreef, is ook het inhuurvraagstuk in de kern geen juridisch probleem. Het is een organisatievraagstuk. De wet dwingt ons nu tot een gezonde, scherpe scheiding: wie regulier werk doet hoort in loondienst, wie een uniek probleem komt oplossen, kan als expert aanblijven.
Dit is het moment voor HR om het gesprek te voeren dat te lang wordt vermeden. Niet: ‘hoe dekken we het risico af?’ Maar: ‘hoe versterkt HR dit organisatieonderdeel zo dat we die inhuur morgen niet meer nodig hebben?’
HR-teams en inkoopafdelingen die hier het verschil maken, volgen een herkenbaar patroon:
In mijn beleving is de opdracht voor HR bij dit DBA-vraagstuk glashelder: stop met het faciliteren van de status quo via administratieve omwegen. De wetgeving is het perfecte excuus om af te rekenen met de inefficiënte inhuurcultuur. Zet die zzp-expertise in om je eigen team sterker te maken, en je verandert een juridische verplichting in een investering die zich terugverdient.
De organisaties die over vijf jaar floreren, zijn niet de organisaties die het beste zijn in het omzeilen van de Belastingdienst. Het zijn de organisaties die de druk van de wet hebben gebruikt om hun eigen fundament zo sterk te maken, dat externe inhuur weer is wat het hoort te zijn: een bewuste keuze voor expertise, geen noodgreep voor een falend systeem.
Want als je de kans hebt om van een juridisch hoofdpijndossier een renderende investering te maken, is de vraag niet óf je dat doet. De vraag is wanneer je het eerste gesprek met je hiring managers voert.
Dit artikel is geschreven door Rogier van Hamburg, medeoprichter van adviesbureau ImpactWork. Rogier begon zijn carrière bij Bijbanen.nl, vervulde internationale functies bij Aegon en was Chief Digital Officer bij Olympia. Nu richt hij zich op de transitie naar duurzaam HRM: weg van dikke rapporten die in de kast verdwijnen, naar werkbare oplossingen die direct impact maken op betrokkenheid, werving en behoud. Dat dit werkt, bewees hij bijvoorbeeld bij een eerdere werkgever, waar onder zijn leiding de medewerkerstevredenheid steeg van 33 naar 70 procent.
