Publiek Perspectief is vanaf nu Trends in HR. Blijf via dit platform op de hoogte van de laatste trends & ontwikkelingen voor HR.

Artikel/ 20 mei 2020

Coronacrisis laat zien dat bestuurskamer HR nodig heeft

pensioenakkoord

Het antwoord op vragen als hoe medewerkers productief blijven met thuiswerken en hoe ze veilig, gezond en betrokken blijven met anderhalve meter afstand, kan wel eens het verschil maken of een organisatie de coronacrisis goed doorkomt. Juist deze vragen komen ook hoofdzakelijk bij de HR-afdeling terecht. Anne Megens van werkgeversorganisatie AWVN vindt het de hoogste tijd om de rol van HR in de bestuurskamer te herwaarderen.

AWVN maakt zich hard voor versterking van de HR-rol in de bestuurskamers van Nederland. In een whitepaper maakte de werkgeversorganisatie zich in 2019 samen met het Nationaal Register hard voor een andere ondernemingsagenda, waarbij medewerkers niet langer het sluitstuk van de bedrijfsstrategie zijn maar het startpunt. Deze ‘oproep om mens en maatschappij voorop te zetten’ is volgens Megens niet minder actueel geworden.

Vastlopen van werk door de coronacrisis

Megens benadrukt dat er de afgelopen weken tal van voorbeelden zijn geweest waaruit bleek dat de samenleving vastloopt als mensen hun werk niet of niet goed kunnen doen. Het ging dan om sectoren waar mensen helemaal niet konden werken vanwege de noodzakelijke nabijheid van collega’s en ook de beperkte levering van diverse grondstoffen en goederen, vanwege te weinig beschikbare chauffeurs. Hierdoor kwamen bijvoorbeeld Nederlandse industrie- en techniekbedrijven in de problemen.

Ook vielen projecten in de bouw stil vanwege oplopend ziekteverzuim. Dat kwam niet alleen door meer zieke mensen, maar ook omdat medewerkers zich uit voorzorg ziek meldden om anderen niet te besmetten. De coronacrisis laat volgens Megens zien dat menselijk kapitaal cruciaal is in onze open kenniseconomie, maar ook kwetsbaar.

Menselijk kapitaal

Tegelijkertijd vormt datzelfde menselijke kapitaal de sleutel in het goed kunnen doorstaan en herstellen van de crisis. Veel organisaties draaien volgens Megens nu nog wel doordat zij en hun medewerkers voldoende flexibel blijken om hun werk anders te organiseren. “Tientallen organisaties hebben tijdelijk hun productielijnen aangepast, zodat ze beschermingsmaterialen kunnen produceren. En wat te denken van de meer dan 10.000 ex-zorgmedewerkers die binnen no time op klussen zijn geplaatst in de zorg, waardoor de toegenomen patiëntenstroom kan worden opgevangen.”

Digitaal thuiswerken

Megens verwijst ook naar minder opzienbarende, maar daarom niet minder waardevolle vormen van menselijke inzet. Zo blijkt uit onderzoek onder de leden van AWVN dat thuiswerken met behulp van digitale tools bijvoorbeeld massaal wordt gedaan. Volgens de ondervraagde werkgevers is deze transitie mede vanwege de sterke bedrijfscultuur razendsnel gemaakt.

Voldoende aandacht voor HR

Toch benadrukt Megens dat oog voor de mens binnen organisaties in tijden van crisis niet vanzelfsprekend is. “Een gebruikelijke reactie op tegenslag is om als management te focussen op de continuïteit van de onderneming. Kosten komen centraal te staan: welke uitgaven kunnen we uitstellen, waar kan worden gesneden? Financiële afdelingen krijgen in crisistijd een prominentere positie binnen de organisatie; afdelingen die overigens al vaak een luide stem in bestuurs- en toezichtkamers hebben.”

Dat is volgens Megens begrijpelijk, maar heeft wel als risico dat de HR-discipline die toch al vaak hard zijn best moet doen voor aandacht, helemaal uit beeld verdwijnt. Dat heeft paradoxaal genoeg het risico dat organisaties het zicht verliezen op de mensen die het werk doen als cruciale factor om arbeids- en kennisintensieve bedrijven gezond uit de crisis te laten komen.

Instroom, doorstroom en uitstroom van personeel

Bij de HR-invalshoek die niet gemist kan worden, gaat het allereerst om beslissingen over instroom, doorstroom en uitstroom van personeel. Dat kan je zien als de ‘harde’ kant van HR. “Het afscheid nemen van tijdelijke of ingehuurde krachten of van medewerkers die nauwelijks werk hebben, lijkt logisch vanuit kostenoptiek. Maar wat betekent dit voor de kennis en vaardigheden die binnen een organisatie zijn verzameld? Is het verstandig om mensen los te laten gezien de iets langere termijn, als er weer arbeidstekorten ontstaan en als door de vergrijzing steeds meer mensen de arbeidsmarkt verlaten?”

De financiële crisis van 2008 heeft volgens Megens geleerd dat het grootschalig afscheid nemen van vakkrachten als een boemerang terugkomt. Die mensen willen een paar jaar later niet meer in dienst komen of ze hebben grote kennisachterstanden opgelopen. “Zo wordt het herstel potentieel op twee manieren gedwarsboomd: werkenden verliezen kennis en vaardigheden en organisaties kunnen niet op volle toeren draaien als dat weer opportuun is.”

Werktevredenheid en betrokkenheid maken het verschil

Megens beklemtoont dat voor het goed uit deze crisis komen, ook aandacht voor de ‘zachtere’ HR-vraagstukken onmisbaar is. Het gaat bijvoorbeeld om het motiveren van mensen die weinig werk hebben of juist overbelast zijn. Of om het overeind houden van een hechte, sterke bedrijfscultuur nu we op afstand werken. Dit vraagt het nodige van leiders. Uit talloze studies blijkt immers dat cruciale informatie om werk goed te doen, vaak informeel wordt uitgewisseld en dat, zeker in een crisis, het onmisbare bijspringen van medewerkers gebeurt buiten formele functieomschrijvingen om.

“Werktevredenheid en betrokkenheid maken het verschil tussen een gemiddeld presterend team en een succesvol, creatief en wendbaar team”, aldus Megens. Het veronachtzamen van deze zaken kan volgens haar voor serieuze problemen zorgen. “Denk alleen al aan de offers die veel werkgevers momenteel van hun medewerkers vragen, bijvoorbeeld om vakantiedagen op te nemen of te werken op incourante uren. Dit lukt alleen als medewerkers daarvoor begrip kunnen opbrengen.”

Cruciale schakel

Deze vraagstukken zijn voor HR-afdelingen niet nieuw en Megens denkt dat zij daarom een cruciale schakel in de crisisaanpak van bedrijven en organisaties zouden kunnen vormen. Dat gebeurt echter niet vanzelf. “AWVN ziet dat HR die strategische rol in de bestuurs- en toezichtkamers lang niet altijd wordt toebedeeld. Dat komt ook omdat HR-professionals die verantwoordelijkheid niet voldoende voelen of aandurven. Hier ligt een opdracht voor HR zelf: laat het zien!”

Strategische rol HR

HR kan deze strategische rol volgens AWVN waarmaken via de volgende stappen:

  • Zorg ervoor dat HR een rol in het crisisteam heeft of in het team dat het (top)management adviseert, als HR nog niet vertegenwoordigd is in de board.
  • Plaats HR-thema’s op de bestuursagenda en op de agenda van het crisisteam. Dit betreft thema’s als:
    • aantrekken, behouden en afscheid nemen van personeel; specifiek de afwegingen bij het afscheid nemen van (tijdelijk) personeel en de offboarding nu en reboarding straks;
    • op 1,5 meter afstand en vanuit huis gezond en veilig werken, in het bijzonder door kwetsbare groepen en groepen die overbelast kunnen raken;
    • werk-privébalans, speciaal wat medewerkers in de gezinsfase of met mantelzorgverplichtingen betreft;
    • scholing en ontwikkeling, met name voor mensen met minder werk;
    • leiderschapsontwikkeling voor in het bijzonder degenen die noodgedwongen op afstand leidinggeven;
    • digitaal werken door vooral de medewerkers die minder digivaardig zijn.
  • Schenk in de interne communicatie voldoende aandacht aan HR-vraagstukken, waarbij medewerkers hun zorgen en vragen kunnen delen met een duidelijk aanspreekpunt bij HR.
  • Gebruik de kennis en ervaring van de medezeggenschap. Vraag medezeggenschapsleden inzichten uit de organisatie te delen over bijvoorbeeld het werken op afstand en laat hen advies geven over voorgenomen maatregelen. Bij grotere maatregelen kan overleg met de vakbonden die aan het cao-overleg deelnemen van nut zijn.
  • Zet parameters in om inzicht te krijgen in en te verstrekken over de menselijke kant van de organisatie. Sommige (grote) bedrijven en organisaties hebben daarvoor HR-analytics tot hun beschikking. Voor andere (kleinere) bedrijven kan een eenvoudige set parameters al helpen. Beperk je niet tot klassieke parameters zoals ziekteverzuim, verloop en medewerkerstevredenheid. Denk bijvoorbeeld ook aan door medewerkers genomen initiatieven of doorgevoerde innovaties, de bereidheid van medewerkers tot het opnemen van verlof of het aanpassen van hun werktijden en het opvangen van werk voor uitgevallen medewerkers. Deze informatie kan HR onder andere via pulsemetingen ophalen.

Churchill

De afgelopen tijd kwam Winston Churchills beroemde citaat ‘never waste a good crisis’ vaak voorbij. Megens benadrukt dat dit motto ook in de hoofden van HR-professionals gegrift zou mogen staan. “Want goed HR-beleid kan nu het verschil maken tussen pompen of verzuipen en kan daarmee het belang van een sterke HR-functie voor eens en altijd aantonen. Dat de coronacrisis diep zal ingrijpen op onze organisaties, dat kunnen we als werkgevers helaas niet voorkomen, maar het verliezen van ons menselijke gezicht in die crisis, dat kunnen we wél voor zijn.”

Bron: ZiPconomy

Deel deze pagina