In tijden van crisis zie je dat organisaties op zoek gaan naar betekenisvolle en motiverende doelen om de toekomst van werk slimmer te organiseren. Deze doelen noemen wij ook wel de ‘Big Hairy Audacious Goals (BHAG)’. Ze verwijzen naar een overtuigende langetermijndoelstelling die intrigerend en inspirerend genoeg is om medewerkers tot actie aan te zetten. Google formuleerde als BHAG bijvoorbeeld: “Organize the world’s information and make it universally accessible and useful”. En Facebook stelde als organisatie het doel: “To connect the World”.
Bij het vormgeven van reorganisaties of het verhogen van de productiviteit van organisaties, is al het nodige onderzoek gedaan naar het nut en de impact van dergelijke BHAG doelen. Wat duidelijk wordt uit dit onderzoek is dat deze doelen de organisatie positief in beweging helpen, conflicten bij reorganisaties tussen verschillende groepen kan voorkomen en innovatie kan helpen faciliteren. Positieve resultaten dus. Toch hebben de BHAG doelen ook risico’s wanneer ze ‘onduidelijk en vaag’ overkomen (hoe connecten wij in vredesnaam de hele wereld?) en op verschillende niveaus anders doorvertaald kunnen worden.
HR kan helpen bij het operationaliseren van de BHAG doelen naar passende vervolg interventies, maar pakt deze rol nog niet altijd pro-actief op. Als procesorganisator is het nodig om het proces rondom de BHAG doelen en overall visie in de organisatie te bewaken, te faciliteren en continu te verbeteren door draagvlak te creëren en te sturen op wederzijdse verantwoordelijkheid. Door het doorvragen en beter definiëren van de doelen naar organisatiedoelstellingen op verschillende niveaus, kan HR echt bijdragen om passende vervolgstappen beter te implementeren. Bijvoorbeeld door stil te staan bij vragen als:
- Waarom is het overall (BHAG) doel belangrijk voor de organisatie?
- Wat denkt men precies met het huidige en toekomstige beleid en interventies te realiseren (op verschillende kapitaalsoorten) naar de toekomst toe?
- Heeft men SMART doelen geformuleerd op verschillende niveaus (organisatie-, leiderschaps-, team- en individueel niveau) die passen bij het bereiken van de overall (BHAG) doelen?
Door de BHAG doelen te vertalen naar passende kapitaalsoorten of ‘Key Performance Indicators’ (KPI’s) kan HR de Plan-Do-Act-Check cyclus concreet maken en helpen bijdragen aan passende actieleer cyclussen op verschillende niveaus in de organisatie (strategisch, tactisch versus operationeel).
Een mooi voorbeeld is een Noorse studie (Laudal et al., 2018), waarin op verschillende niveaus in 4 verschillende Noorse ziekenhuizen en 8 afdelingen data verzameld werd. Dit ging over de vertaling van een overall BHAG doel (‘toekomstbestendig, kosten-effectief en patiëntgericht organiseren’) naar een passende implementatie van een nieuwe ICT planning tool voor patiënten. Het top-management gebruikte de BHAG als argumentatie voor de top-down implementatie van de tool. HR werd echter betrokken in de doorvertaling van het BHAG doel en de implementatieaanpak en ging vervolgens samen met verschillende functiegroepen in ziekenhuizen gericht samenwerken in het doorvertalen naar passende leerdoelen in verschillende teams. Het onderzoek gaf weer dat deze manier van doorvertalen van BHAG doelen naar relevante leerdoelen op verschillende niveaus tot gevolg had dat de betrokken teams een relatief hoge motivatie en prestatie weergaven gedurende de implementatie van de nieuwe ICT-aanpak.
Kortom, HR heeft een cruciale rol in het helpen vormgeven van BHAG doelen van bestuurders en MT’s naar passende vervolgstappen binnen de organisatie. Op deze manier blijft de motivatie hoog van het schaars beschikbaar menselijk kapitaal in de organisatie.