Aangeboden door Haert
Een manager heeft dringend versterking nodig. Hij kent nog wel iemand uit zijn netwerk, vraagt een offerte op en gaat akkoord met het tarief dat wordt voorgesteld. Er wordt niet onderhandeld, en het contract wordt getekend onder de voorwaarden van de leverancier, terwijl de organisatie eigenlijk onder haar eigen voorwaarden wil werken. Voor de manager voelt dit als een praktische oplossing. Verderop in de organisatie ontstaan daardoor risico's waar niemand naar heeft gekeken.
Stijn Popelier, accountmanager bij Haert, ziet dit scenario voortdurend terugkomen bij opdrachtgevers. Extern inhuren wordt volgens hem doorgaans neergelegd bij HR of Inkoop, terwijl de gevolgen van die keuzes veel breder voelbaar zijn. Zonder centrale regie raakt de inhuur al snel versnipperd: het budget ligt bij de manager, dus die gaat zelf op zoek binnen zijn eigen netwerk. Taken die eigenlijk centraal georganiseerd zouden moeten worden, komen zo op het bordje van iemand die daar niet voor is aangesteld.
Dat HR en Inkoop een grote rol spelen, ligt voor de hand. HR let op capaciteit en de arbeidsmarkt, Inkoop op contracten en rechtmatigheid. Finance wil grip op kosten en tarieven, IT moet beoordelen hoe systemen op elkaar aansluiten. En de inhurende manager weet vooral hoe snel iemand moet kunnen starten en welke ondersteuning in de praktijk werkt.
Die belangen lopen niet altijd gelijk op. Zoals Stijn het verwoordt: “Een manager wil morgen iemand aan het werk hebben. Inkoop wil eerst meerdere offertes naast elkaar leggen. Geen van beide partijen kan in zijn eentje bepalen hoe de inrichting eruit moet zien. Dit is geen HR- of inkoopvraagstuk, maar iets van de hele organisatie.”
Hij trekt de vergelijking door: het inkopen van professionals is geen kwestie van prijs en voorwaarden vergelijken, zoals bij kantoorbenodigdheden. Het gaat om mensenwerk, en om hoe de dienstverlening zich in de praktijk uitpakt.
Toch is het gangbare vertrekpunt vaak het aflopende contract. Er wordt teruggekeken naar de vorige aanbesteding en gekeken welke eisen aanpassing behoeven. Dat oogt efficiënt, maar de behoeften binnen een organisatie kunnen intussen flink zijn verschoven. Wie de oude aanbesteding als basis neemt, herhaalt volgens Stijn bijna automatisch de oude inrichting.
Bij Haert start een traject daarom met gesprekken door de hele organisatie heen. Niet alleen met HR en Inkoop, maar ook met Finance, IT en de managers die dagelijks met de dienstverlening te maken hebben. Welke taken kosten onnodig tijd? Waar is behoefte aan meer overzicht? En wat kan de markt eigenlijk bieden? Door al ruim voor de aanbesteding met potentiële inschrijvers te spreken, wordt duidelijk of de wensen van de organisatie realistisch zijn. Pas als dat beeld compleet is, volgt de vertaalslag naar de aanbesteding.
Uit die gesprekken volgen concrete vragen. Mag een manager zelf een kandidaat voordragen? Werkt de organisatie met richtlijntarieven? Wie onderhoudt straks het contact met leveranciers? En komt er een interne of externe inhuurdesk?
Belangrijker nog is de vraag welk type dienstverlening nodig is. Is ondersteuning bij contracten en facturatie voldoende, of is er een partner nodig die ook leveranciers aanstuurt en het inhuurproces actief verbetert? Wie alleen op prijs stuurt, loopt het risico op een oplossing die goedkoop oogt, maar niet levert wat nodig is.
Volgens Stijn moet in die afweging vooral naar de manager worden geluisterd, ook al lopen de belangen soms uiteen met die van Inkoop. “Inkoop wil grip en rechtmatigheid. Een manager wil vooral snel over de juiste expertise beschikken. Dat betekent niet dat de manager altijd gelijk krijgt, maar de uiteindelijke werkwijze moet wel aansluiten op wat er dagelijks nodig is, anders wordt hij toch niet gebruikt.”
Hoe dat in de praktijk uitpakt, zag Stijn bij een drinkwaterbedrijf waar in de loop der jaren een wildgroei aan leveranciersovereenkomsten was ontstaan. Door managers en andere disciplines vroeg in het traject te betrekken, kon de inhuur alsnog centraal worden belegd. Er kwam één interne inhuurdesk die nu als vast aanspreekpunt voor leveranciers fungeert. Het resultaat: meer zicht op kosten, tarieven en doorlooptijden, en minder administratieve last bij de managers zelf.
Zijn belangrijkste advies aan organisaties die tegen een nieuw inkooptraject aanlopen: begin ruim op tijd. Een zorgvuldig traject start volgens Stijn al zo’n twee jaar voordat het lopende contract afloopt met het ophalen van behoeften, het raadplegen van de markt en het maken van weloverwogen keuzes. Ook na de gunning is het werk niet klaar: implementatie en migratie nemen al snel drie tot zes maanden in beslag.
Draagvlak blijft in elke fase het breekpunt. Herkennen mensen zich niet in de nieuwe aanpak, dan zoeken ze hun eigen weg en ontstaat de versnippering opnieuw. Drie vragen blijven daarom leidend, van voorbereiding tot uitvoering: wat is de gewenste situatie, welke belangen spelen daarin mee, en wie moet worden aangehaakt om er een succes van te maken?
Dit artikel is geschreven door Haert, inhuurspecialist voor de (semi) publieke sector.
Wil je meer weten over de strategische inzet van externe inhuur?
Dit handzame boekje biedt een praktisch én verdiepend kompas om bewust op externe inhuur te sturen.
Jouw kompas in de wereld van inhuur. Dit boekje met praktische inzichten, modellen en praktijkverhalen biedt inspiratie om bewust op externe inhuur te sturen.
