Een medewerker die na een werkdag uitgeput thuiskomt, moeite heeft met de kantoortuin of zich niet meer kan concentreren, krijgt al snel het advies om beter zijn grenzen te bewaken. Maar wat als niet de medewerker, maar de manier waarop het werk is ingericht een deel van het probleem vormt? Volgens trainer en prikkelexpert Suzanne Nieuwenhuijs creëren organisaties ongemerkt veel onnodige prikkeldruk.
fotograaf: Suzan Alberts
Suzanne begon haar loopbaan als strafrechtadvocaat en werkte daarna als jurist bij de Rijksoverheid. Daar ontdekte ze dat ze meer energie kreeg van mensen dan van juridische stukken. Toen het verzuim binnen de organisatie opliep, werd haar gevraagd zich te verdiepen in werkgeluk. Ze volgde opleidingen, coachte collega’s en gaf trainingen. Uiteindelijk maakte ze er haar werk van, en vergrootte ze en passant ook haar eigen werkgeluk.
In de afgelopen jaren heeft ze zich ook verdiept in hoogsensitiviteit en prikkelgevoeligheid. Aanvankelijk lag haar aandacht sterk bij wat medewerkers zelf nodig hebben om prettig te werken, maar gaandeweg begon haar iets op te vallen. “Mensen krijgen een coach toegewezen of volgen een training, maar daarna gaan ze terug naar dezelfde drukke, prikkelrijke werkdag. Toen dacht ik: dit is niet alleen een individueel probleem. Als team en organisatie heb je hier ook iets te doen.” Over die bredere kijk op prikkeldruk en de inrichting van werk schreef ze haar boek ‘Meer rust in de tent – hoe je werk slimmer inricht in een prikkelrijke wereld’, dat in oktober verschijnt.
Niet iedereen reageert hetzelfde op een drukke werkomgeving. De een functioneert prima met veel mensen om zich heen, terwijl de ander na een dag op kantoor volledig leeg is. Suzanne ziet dat bijvoorbeeld bij hoogsensitieve en neurodivergente medewerkers, maar ook bij mensen die door stress of hormonale veranderingen tijdelijk gevoeliger zijn voor prikkels.
Juist die medewerkers kunnen volgens haar een belangrijke signaalfunctie hebben. “Misschien valt maar een klein deel van je medewerkers daadwerkelijk uit. Dat betekent niet dat de rest nergens last van heeft. Misschien worstelen zij stilletjes door, zijn ze aan het einde van hun werkdag kapot of krijgen ze veel minder gedaan dan eigenlijk mogelijk is.”
In plaats van te concluderen dat iemand simpelweg niet goed tegen drukte kan, loont het daarom om verder te kijken. Waar loopt deze medewerker precies tegenaan? En herkennen anderen daar iets van? “Zo’n medewerker kan de eerste zijn die laat zien dat je het werk op bepaalde punten slimmer kunt inrichten.”
“Want zolang organisaties onnodige prikkeldruk blijven creëren, vragen ze medewerkers zich aan te passen aan omstandigheden die ze óók zelf kunnen veranderen.”
Niet alle prikkels op het werk zijn te voorkomen. Maar in veel organisaties ontstaat volgens Suzanne ook een flinke hoeveelheid prikkels die helemaal niet noodzakelijk is. “Neem de kantoortuin. Een collega loopt binnen en vraagt wie koffie wil. Even later komt diegene terug met de vraag wie ook alweer wat had besteld. Ondertussen lopen mensen langs, klinkt de printer op de achtergrond en voeren collega’s verderop een gesprek. Sommige prikkels registreer je bewust, andere niet. Maar ze dragen allemaal bij aan de prikkeldruk.”
Daar komen digitale onderbrekingen nog bovenop. E-mail, Teams, WhatsApp en andere systemen vragen gedurende de dag voortdurend aandacht. Suzanne noemt werk daarom ‘neurologisch intensiever’ dan vroeger: medewerkers verwerken meer input, schakelen vaker en krijgen minder gelegenheid om ergens langere tijd geconcentreerd aan te werken.
Veel van die onderbrekingen ontstaan niet bewust. Suzanne sprak bijvoorbeeld een leidinggevende die tijdens een training tot een inzicht kwam. Iedere ochtend liep ze langs haar medewerkers om hen gedag te zeggen en wat vragen te stellen. Vanuit betrokkenheid, maar zonder erbij stil te staan dat een medewerker misschien net geconcentreerd aan een belangrijke notitie werkte.
Ook sociale verwachtingen spelen mee. Een medewerker kan tijdens de lunch behoefte hebben om even alleen naar buiten te gaan, terwijl collega’s verwachten dat iedereen gezellig samen eet. Voor iemand die de hele ochtend al veel prikkels heeft verwerkt, is een drukke kantine volgens Suzanne niet per se een herstelmoment. “Hoe mooi is het als je gewoon kunt zeggen: mijn hoofd zit vol, ik ga even alleen naar buiten om te ontprikkelen?”
Daar zit voor organisaties een vaak onzichtbare spanning. Je kunt medewerkers alle ruimte geven om pauze te nemen of hun grenzen aan te geven, maar als de sociale norm voorschrijft dat je overal bij hoort te zijn, vraagt het nogal wat om die ruimte daadwerkelijk te pakken.
In een kantooromgeving hoort Suzanne vooral veel klachten over twee bronnen van prikkeldruk: vergaderen en bereikbaarheid. Zeker online vergaderen met grote groepen vraagt veel. Je mist een deel van de non-verbale communicatie, ziet voortdurend gezichten op je scherm en ondertussen raken deelnemers gemakkelijk afgeleid. “Je ziet mensen mentaal uitchecken. Ze luisteren met een half oor en werken ondertussen hun mail weg.” Volgens Suzanne valt daar veel winst te behalen. “Ik geloof dat je heel veel overleggen in de helft van de tijd kunt doen als je ze goed voorbereidt, de groep klein houdt en scherp hebt wat het doel is.”
Een tweede grote stoorzender is bereikbaarheid. Bij een communicatieafdeling die Suzanne begeleidde, konden spoedverzoeken via verschillende kanalen binnenkomen. De ene medewerker gebruikte Signal, een ander keek vooral naar e-mail en ook WhatsApp en Teams deden mee. “Als je niet hebt afgesproken wat spoed is en via welk kanaal zo’n verzoek binnenkomt, wordt het een uitdaging om anderhalf uur geconcentreerd te werken. Dan blijf je al die kanalen controleren.”
Dat betekent niet dat medewerkers zelf geen verantwoordelijkheid dragen. Suzanne onderscheidt drie niveaus: individu, team en organisatie. Individueel helpt het om te weten welke prikkels energie kosten of juist geven en signalen van overprikkeling eerder te herkennen. Ook kun je onderzoeken welke taken en werkomstandigheden het beste bij je passen.
Maar daar houdt de individuele invloed op een gegeven moment op. Of je collega’s je tijdens een focusblok blijven storen, hangt bijvoorbeeld af van de afspraken binnen het team. “Je kunt een grote koptelefoon opzetten, maar als je nooit met elkaar hebt besproken wat die betekent, staat er alsnog te vaak iemand voor je bureau te zwaaien: of je ook een koekje wil?”
Teams kunnen dus afspraken maken over bereikbaarheid, communicatiekanalen, vergaderen en momenten waarop medewerkers niet gestoord worden. De organisatie heeft weer invloed op zaken als thuiswerkbeleid, digitale systemen en de inrichting van het kantoor. “Als je zegt dat mensen goed voor zichzelf moeten zorgen, maar zelf om elf uur ’s avonds nog mails verstuurt, bijt dat elkaar. Het goede voorbeeld geven werkt altijd nog het beste.”
Voor HR zit in dit hele proces een lastige opdracht. Prikkeldruk laat zich niet onderbrengen bij één afdeling. De akoestiek van een kantoor ligt bij facilitair, digitale meldingen bij IT en werkafspraken bij teams en leidinggevenden, terwijl verzuim en vitaliteit vaak bij HR terechtkomen.
Juist daardoor dreigt niemand zich volledig verantwoordelijk te voelen. Suzanne ziet voor HR daarom vooral een verbindende rol. “Niet door alle problemen zelf op te lossen, maar signalen te verzamelen, samenhang te bewaken en de juiste mensen bij elkaar te brengen.”
Daarbij waarschuwt ze voor snelle oplossingen. Een standaard vergadervrije dag of een stiltewerkplek klinkt aantrekkelijk, maar lost weinig op als daar binnen een organisatie helemaal niet de grootste knelpunten zitten. “Ik zou beginnen bij de vraag: waar ontstaat bij ons de meeste prikkeldruk?”
HR kan daarvoor medewerkers en leidinggevenden spreken, maar bijvoorbeeld ook signalen van de bedrijfsarts meenemen. Dan komt pas de vraag welke aanpassing nodig is.
Suzanne ziet het psychisch verzuim en het aantal burn-outklachten toenemen. Voor haar zijn dat signalen die organisaties serieus moeten nemen. Wie hier niets mee doet, betaalt volgens haar uiteindelijk een hoge prijs. Niet alleen in verzuim, maar ook in energie, productiviteit en het behoud van medewerkers. “Dan ben je eigenlijk je belangrijkste kapitaal, je mensen, aan het uitputten.”
Voor HR betekent dat dat aandacht voor mentaal welzijn verder gaat dan medewerkers helpen om beter met een drukke werkdag om te gaan. Ook de manier waarop het werk zelf is ingericht verdient aandacht. Want zolang organisaties onnodige prikkeldruk blijven creëren, vragen ze medewerkers zich aan te passen aan omstandigheden die ze óók zelf kunnen veranderen.
