Mensen zijn opvallend goed in het eens worden over woorden waar ze allemaal iets anders mee bedoelen. Dat gebeurt thuis, in de politiek en minstens zo vaak op het werk. Vraag een groep mensen of zij voor verbinding, werkgeluk, psychologische veiligheid of eigenaarschap zijn en de kans op discussie is klein. Binnen een paar seconden ontstaat iets wat verdacht veel lijkt op overeenstemming.
Vraag vervolgens wat eigenaarschap precies betekent en het beeld begint direct uiteen te lopen. Voor de één gaat het over initiatief nemen. Voor de ander over verantwoordelijkheid dragen. Weer iemand anders denkt vooral aan zelfstandig beslissingen nemen. Het lastige is dat niemand merkt dat er een verschil is.
Dat klinkt als semantisch geneuzel. Totdat verwachtingen moeten worden beoordeeld, resultaten achterblijven of iemand te horen krijgt dat hij meer eigenaarschap moet tonen. Dan blijkt ineens dat mensen hetzelfde woord gebruikten, maar niet dezelfde afspraak hadden gemaakt.
De afgelopen jaren zijn organisaties steeds ambitieuzer geworden in wat zij van medewerkers verwachten. Een medewerker moet niet alleen zijn werk goed doen, maar ook eigenaarschap tonen, feedback geven en ontvangen, zich blijven ontwikkelen, bijdragen aan de cultuur, wendbaar blijven en ondertussen vooral vitaal door het leven gaan.
Het lijstje lijkt nooit af, terwijl steeds minder duidelijk wordt hoe dat er in de praktijk uitziet. Want wat betekent eigenaarschap op een willekeurige dinsdagochtend? Wat doet iemand dan precies? Welke beslissing neemt hij? Welk gesprek voert zij? Wanneer kun je vaststellen dat iemand voldoende eigenaarschap heeft laten zien?
Op dat moment blijkt dat iedereen zijn eigen versie heeft meegebracht. Zodra een begrip voor onszelf logisch voelt, gaan we er ongemerkt vanuit dat anderen ongeveer hetzelfde beeld hebben. We controleren het niet meer. Waarom zouden we? Het woord klinkt bekend. Zo wordt overeenstemming over woorden verward met overeenstemming over verwachtingen.
Dat is ook de reden dat containerbegrippen zo’n succesvol bestaan leiden. Ze lossen vooral een ander probleem op: ze maken het makkelijker om het eens te zijn. “We moeten werken aan verbinding” klinkt constructief. “Marketing en sales vertrouwen elkaar voor geen meter” klinkt als een conflict. “We willen meer eigenaarschap” klinkt ambitieus. “Leidinggevenden nemen voortdurend beslissingen over van hun medewerkers” klinkt een stuk ongemakkelijker.
Grote woorden hebben een voordeel. Ze geven iedereen de ruimte om er iets anders onder te verstaan. Daardoor ontstaat overeenstemming zonder dat verschillen echt besproken hoeven worden. Juist die ruimte maakt ze zo aantrekkelijk. Tot het moment waarop iemand moet uitleggen wat er maandag anders moet gebeuren dan vrijdag.
Wanneer er vervolgens weinig verandert, worden containerbegrippen ineens verklaringen.
Vanaf dat moment verschuift de aandacht. Niet meer naar wat het gedrag veroorzaakt, maar naar wie het gedrag vertoont.
Zodra eigenaarschap het antwoord wordt, stellen we minder vragen over wat eraan voorafging. Misschien wachten medewerkers af omdat iedere beslissing alsnog wordt teruggedraaid. Misschien houden mensen hun mond omdat slecht nieuws steevast wordt afgestraft. Misschien werken afdelingen langs elkaar heen omdat ze worden afgerekend op tegengestelde doelen.
Dat zijn verklaringen waarin organisaties zelf een rol spelen. Ineens gaat het niet meer alleen over medewerkers, maar ook over de systemen, processen en gewoontes die organisaties zelf hebben ingericht.
Gedrag laat zich moeilijk begrijpen zonder de omgeving mee te nemen waarin het ontstaat. Mensen doen vaak niet wat ze willen, maar wat logisch voelt binnen de omgeving waarin ze werken. Toch kijken we vaak eerst naar eigenschappen en pas daarna naar omstandigheden. Bij onszelf werkt dat overigens precies andersom. Wanneer wij afwachten, was de situatie ingewikkeld. Wanneer anderen afwachten, ontbreekt initiatief. Wanneer wij een fout maken, speelde er meer. Wanneer anderen een fout maken, zegt dat iets over hun aanpak. Voor onszelf zien we context. Voor anderen karakter.
Toch praten organisaties vaak over eigenaarschap alsof het een eigenschap is die mensen wel of niet bezitten. We zien iemand verantwoordelijkheid nemen voor een fout. We zien iemand een probleem aankaarten voordat het escaleert. We zien iemand een gesprek voeren dat makkelijker te vermijden was geweest. Pas daarna noemen we dat eigenaarschap. Eerst het gedrag. Daarna het label.
Misschien is dit wel de belangrijkste vraag in organisaties: Wat wil je dat iemand letterlijk doet?
Zodra die vraag serieus wordt beantwoord, verdwijnen veel containerbegrippen vanzelf. Dan gaat het niet meer over cultuur, maar over leidinggevenden die moeilijke gesprekken uitstellen. Niet meer over verbinding, maar over teams die elkaar pas opzoeken wanneer het al misgaat. Niet meer over eigenaarschap, maar over medewerkers die problemen melden zodra ze zichtbaar worden. Pas vanaf dat moment wordt duidelijk welk gedrag morgen anders moet zijn dan vandaag.
1. Vraag door zodra iedereen het eens is
Vraag niet wat eigenaarschap betekent, maar hoe het eruitziet. Wat doet iemand precies? Welke beslissing neemt hij? Welk gesprek voert zij? Zodra de antwoorden uiteenlopen, weet je dat het gesprek pas net begonnen is.
2. Maak gedrag belangrijker dan woorden
Verbied het containerbegrip een kwartier lang. Praat alleen over gedrag. Niet over eigenaarschap, maar over wat iemand doet wanneer een project vastloopt. Niet over verbinding, maar over wat teams doen wanneer ze elkaar nodig hebben om hun werk gedaan te krijgen.
3. Zoek wat gedrag makkelijk maakt
Wanneer mensen blijven afwachten, zit de interessantste vraag meestal niet in de medewerker maar in de situatie. Wat gebeurt er wanneer iemand wel initiatief neemt? Wat levert het op en wat kost het? Mensen doen vaker wat makkelijk, veilig en vanzelfsprekend voelt dan wat moed, discussie of toestemming vraagt.
Misschien hebben organisaties geen tekort aan eigenaarschap, verbinding of werkgeluk. Misschien hebben ze vooral een overschot aan woorden die zo groot zijn geworden dat niemand nog precies weet welk gedrag erachter schuilgaat. Want hoe groter het begrip, hoe kleiner de kans dat iemand weet wat er morgenochtend van hem verwacht wordt.
Noor Elshof is gedragsdeskundige bij onderzoeksbureau Duwtje en vertaalt gedragswetenschap naar slimme duwtjes die mensen écht in beweging brengen.
