Stel je voor: één op de acht medewerkers in je organisatie doet werk dat AI vandaag al kan overnemen. Niet over vijf jaar. Nu. Voor veel HR-professionals voelt dat als sciencefiction. Maar nieuw grootschalig onderzoek van MIT maakt pijnlijk duidelijk dat dit de realiteit is.
De onderzoekers bouwden een simulatie van de complete Amerikaanse arbeidsmarkt: 151 miljoen medewerkers, 32.000 vaardigheden, 923 functietypes. Hun conclusie: AI is nu geavanceerd én goedkoop genoeg om werk te doen dat gelijkstaat aan 11,7 procent van de totale loonwaarde. En hoewel de cijfers Amerikaans zijn, is de onderliggende technologie dat niet. Wat daar kan, kan hier ook.
Neem een gemiddeld Nederlands bedrijf met 100 medewerkers in de kantoor- en administratieve sector. Bij een gemiddelde loonsom van 50.000 euro per medewerker (inclusief sociale lasten en overhead) is de totale jaarloonsom 5 miljoen euro. Volgens het MIT-onderzoek kan AI daarvan 11,7 procent overnemen.
De rekensom: € 5.000.000 × 11,7% = € 585.000 per jaar.
Dat is de waarde aan taken die AI vandaag al technisch én economisch rendabel kan overnemen. Dit betekent niet dat er direct 12 mensen ontslagen worden. Wel dat er voor ruim een half miljoen euro aan tijd vrijgespeeld kan worden voor werk met hogere toegevoegde waarde, of dat de output kan stijgen zonder extra personeel aan te nemen.
Maar betekent dit dat de 585.000 euro productiviteitswinst al voor 2026 in de begroting kan worden opgenomen? Niet per se. Want mogelijkheid is niet hetzelfde als implementatie. Eerder MIT-onderzoek liet zien dat meer dan 90 procent van de bedrijven claimt AI te gebruiken, terwijl 97 procent weinig tot geen meetbare productiviteitsverbetering rapporteert. Iedereen experimenteert, niemand schaalt.
Dat is geen technologieprobleem. Het is een organisatieprobleem. En dus een HR-vraagstuk.
De bedrijven die wél resultaat boeken, doen iets fundamenteel anders: ze beginnen met een grondige taakanalyse. Welke taken binnen een functie zijn routinematig en regelgestuurd? Die gaan naar AI. Welke taken vragen oordeelsvermogen, creativiteit of menselijk contact? Die blijven bij mensen. Vervolgens ontwerpen ze functies opnieuw rondom wat overblijft in plaats van AI als een extra tool op het bestaande werk te plakken.
De meeste banen verdwijnen namelijk niet. Maar ze veranderen wel en flink ook. Staten als Tennessee en North Carolina gebruiken het MIT-model al om hun workforcestrategie te bepalen. Ze kijken niet naar welke banen verdwijnen, maar naar welke taken binnen banen verschuiven. En wat dat betekent voor omscholing, infrastructuur en regionaal beleid.
Die nuance ontbreekt in Nederland nog. We voeren het AI-gesprek op functieniveau, terwijl de echte verschuiving op taakniveau plaatsvindt. Een financieel analist verliest andere taken aan AI dan een HR-adviseur. Een administrateur in de zorg heeft andere omscholingsbehoeften dan een juridisch medewerker. Zonder dat taakniveau-inzicht blijft elk AI-beleid een schot in het duister.
Het recente Trends in HR-onderzoek bevestigt dit beeld ook in ons land. AI en digitalisering staan op de radar van HR, maar niet boven aan de prioriteitenlijst. De grootste obstakels: gebrek aan vaardigheden bij medewerkers, moeite om technologische ontwikkelingen bij te houden en weerstand binnen de organisatie. Met andere woorden: HR ziet de golf aankomen, maar worstelt met de vraag hoe ze moet surfen. Ook worden duurzame inzetbaarheidsprogramma’s nog onvoldoende gekoppeld aan AI-implementatieprogramma’s.
Je ziet dit ook terug in het trendonderzoek waar duurzame inzetbaarheid met stip op nummer één staat als HR-prioriteit. En daar zit de spanning. Want hoe houd je mensen duurzaam inzetbaar als tot 70 procent van de huidige functies op taakniveau gaat veranderen door AI?
Duurzame inzetbaarheid in het AI-tijdperk vraagt daarom meer van onze aandacht en een aangepaste aanpak. Het gaat niet meer alleen om de vraag “hoe houden we mensen gezond en gemotiveerd?”, maar ook “inzetbaar voor wát?” Als routinematige taken verschuiven naar AI, welke skills blijven dan waardevol? Welke nieuwe skills moeten we ontwikkelen? En hoe zorgen we dat die transitie mensen niet overbodig maakt, maar juist sterker?
Hoopgevend is dat het onderzoek een verschuiving signaleert van reactief naar proactief handelen bij strategische personeelsplanning. Maar proactief handelen vereist wel dat je weet waarop je anticipeert.
Organisaties die dit goed doen, combineren drie dingen. Ten eerste: een helder beeld van welke taken kwetsbaar zijn voor automatisering, niet op functieniveau maar op taakniveau. Ten tweede: een ontwikkelcultuur waarin bij- en omscholing geen extraatje zijn, maar integraal onderdeel van het werk. Ten derde: leiderschap dat begrijpt dat deze transitie geen IT-project is, maar een fundamentele herinrichting van hoe werk georganiseerd is.
Dat laatste is misschien wel het lastigst. Leiderschap is de aanjager van bijna alle HR-doelstellingen. Maar het vraagt nu een ander type leiderschap dan veel organisaties gewend zijn. Leiders die niet alleen sturen op output, maar ruimte creëren voor experimenteren, leren en aanpassen. Die onzekerheid kunnen verdragen en toch richting geven.
In mijn beleving is de opdracht voor HR helder: medewerkers voorbereiden op werken met AI, skills based HR-processen introduceren om fijnmaziger te kunnen opereren dan op functieniveau, zorgen voor de juiste digitale én soft skills en AI inzetten om strategische personeelsplanning te verbeteren. Maar die opdracht kan HR niet alleen aanpakken. AI is in de kern een nieuwe automatiseringsgolf. En zoals bij elke automatiseringsgolf geldt: wie er écht van wil profiteren, heeft een werkende driehoek nodig tussen HR, Operatie en IT. HR begrijpt de menselijke kant, IT de technische mogelijkheden, Operatie weet waar de werkelijke knelpunten zitten. Zonder die samenwerking blijft AI óf een speeltje van IT, óf een zorg van HR, maar nooit een strategisch voordeel.
De organisaties die over vijf jaar floreren, zijn niet die het snelst AI adopteerden. Het zijn organisaties die het slimst hun werk herontworpen. Die skill-gaps in kaart brachten voordat ze urgent werden. Die medewerkers omschoolden voordat functies verdampten.
Want als één op de acht medewerkers werk doet dat AI kan overnemen, dan is de vraag niet óf dat gebeurt. De vraag is of jouw organisatie bepaalt hoe.
Dit artikel is geschreven door Rogier van Hamburg, medeoprichter van adviesbureau ImpactWork. Rogier begon zijn carrière bij Bijbanen.nl, vervulde internationale functies bij Aegon en was Chief Digital Officer bij Olympia. Nu richt hij zich op de transitie naar duurzaam HRM: weg van dikke rapporten die in de kast verdwijnen, naar werkbare oplossingen die direct impact maken op betrokkenheid, werving en behoud. Dat dit werkt, bewees hij bijvoorbeeld bij een eerdere werkgever, waar onder zijn leiding de medewerkerstevredenheid steeg van 33 naar 70 procent.
