Zo neemt Google de juiste medewerkers aan

Bock weet waarover hij spreekt. Zesmaal riep Fortune Google uit tot de beste werkplek ter wereld en werd Bock uitgeroepen tot HR Professional of the Decade door vakblad HR Executive. Jaarlijks krijgt Google drie miljoen sollicitaties binnen. Hiervan treden zo’n vijfduizend mensen in dienst. De kans om een baan te krijgen bij Google is daarmee minder dan een kwart procent. Verder zette Bock de enige data driven afdeling personeelszaken in de wereld op. Google neemt besluiten over werkprocessen, promoties en werving op basis van cijfers. Vanuit zijn ervaringen noemt Bock acht punten die Google hanteert bij het aannemen van personeel.

1. Een goede werving gaat boven opleiden

Bock: “Als je mensen aanneemt die al geweldig zijn, hoef je ze minder op te leiden. Mijn stelregel is: neem alleen mensen aan die beter zijn dan jij. Amerikaanse bedrijven geven meer uit aan opleiden dan aan werven, blijkt uit cijfers. Kantoren maken goede sier door te pochen met hun enorme opleidingsbudget. Maar daarmee wijzen ze vooral op tekortkomingen van het wervingsbeleid. Het is heel moeilijk om van een gemiddeld talent een geweldige medewerker te maken. Google pocht juist met het wervingsbudget: dat is relatief gezien twee keer zo hoog als het gemiddelde. Voor kleine bedrijven is dit punt volgens Bock nog belangrijker. “Die hebben de middelen niet om een hele opleidingstak op te zetten.” Bij Google komen de mensen inmiddels vanzelf. “Maar dan nog geldt: de beste mensen zoeken niet naar een baan. Daarom is het volgende punt zo belangrijk.’

2. Zelf sollicitanten zoeken

Google houdt lijsten bij van medewerkers van concurrerende bedrijven. Bock: “Ik ga ervan uit dat zij dat ook doen van onze mensen. Als iemand promotie krijgt, meldt diegene dat vaak op LinkedIn en Facebook. Je weet dus wie de goede mensen zijn als ze snel en vaak promotie krijgen. Die informatie vullen we aan met wat we via via horen. We hebben geen speciale toegang tot Google-gegevens. Als een Googler gebruikersdata bekijkt, wordt hij of zij ontslagen.”

3. De eigen medewerkers bij de selectie betrekken

De grootste instroom bij Google komt via aanbevelingen van andere medewerkers. “We vragen onze mensen: met wie heb je gewerkt die geweldig is? Als een aanbeveling werd aangenomen, kreeg de aandrager 2000 dollar bonus.” In 2009 nam het aantal aanbevelingen af. Google verdubbelde de bonus, maar dat hielp niet. “Toen we brede vragen (wie moeten we aannemen?) opdeelden in specifieke, concrete vragen (ken je een goede salesmedewerker in New York?) steeg het aantal suggesties met een derde.”

Daarnaast gebruikt Google zogenoemde ‘achterdeurreferenties’. “We hebben een systeem dat alle sollicitanten in kaart brengt. Als er een overlap is tussen een werknemer en een sollicitant – bijvoorbeeld als ze samen bij Microsoft hebben gewerkt – krijgt de Googler een melding: hoe goed ken je de sollicitant en wat vind je van hem of haar? Zo kunnen we de mensen eruit filteren die naar boven likken en naar beneden schoppen. Want zelf geeft een sollicitant vaak alleen referenties op van mensen tegen wie hij jarenlang aardig heeft gedaan.”

4. Niet op de eerste indrukken vertrouwen

Bock gaat er niet in mee dat de eerste tien seconden van een sollicitatiegesprek doorslaggevend zijn. “Die eerste indruk zegt weinig over hoe goed iemand in zijn werk is. We denken over onszelf dat we heel goed sollicitatiegesprekken afnemen. De waarheid is dat vrijwel iedereen er matig in is. Je kunt je persoonlijke voorkeuren en vooroordelen niet loslaten. Als je vlak voor een evaluatie bijvoorbeeld een vruchtbare vergadering had met je baas, krijg je een betere beoordeling. Recency bias heet dat. Dat slaat nergens op.”

5. Neem niet alleen mensen aan die op je lijken

De voorkeuren en vooroordelen van punt 4 komen volgens Bock uit de tijd dat mensen moesten inschatten of iemand een levensbedreigend gevaar vormde. “Die veronderstellingen zijn nu onzinnig, omdat de kans dat iemand je op straat vermoordt, verwaarloosbaar is. Als je iemand ziet die van jou verschilt, heb je nog steeds die instinctieve neiging te oordelen. Gevolg van dat soort vooroordelen is dat we geneigd zijn mensen aan te nemen die op onszelf lijken. Dat is funest voor de diversiteit in een bedrijf.” Vandaar dat Google sollicitatiegesprekken zo objectief mogelijk voert.

6. Een zo objectief mogelijke sollicitatieprocedure

Een zo objectief mogelijke sollicitatieprocedure houdt in dat Google een aantal dingen zeer gestructureerd doet. “De afnemers van elk gesprek schrijven een verslag met de antwoorden van de sollicitant. De antwoorden worden vervolgens door een onpartijdige commissie beoordeeld. De mensen in die commissie horen geen accent, weten niet of de sollicitant lang of klein is, dik of dun. Ze kijken naar de antwoorden. Naast de onpartijdige commissie hebben we nog één persoon die alle mensen beoordeelt die we aannemen: oprichter Larry Page. Elke week krijgt hij een spreadsheet met de details van zo’n 100 mensen die we willen aannemen.”

7. Proefdraaien en systematisch vragen stellen

“Bij grote consultancybureaus stellen ze vaak flauwe vragen zoals: ‘Hoeveel golfballen passen in een Boeing 747?’” Bock vindt dat slechte voorspellers van prestaties. “Het zijn trucjes die je onder de knie kunt krijgen door te oefenen. Maar je wordt er niet slimmer van. En het heeft niks met je werk te maken. De beste voorspeller is iemand te laten proefdraaien. Maar voor banen met abstracte taken is het niet mogelijk proef te draaien tijdens een gesprek. Een programmeur kun je een softwareprobleem laten oplossen. Bij sales- en managementfuncties vragen we de sollicitant naar specifieke situaties uit het verleden. Hoe loste je toen dat probleem op? Hoe liet je toen zien dat je een goede leider bent?”

Voor de vragen die gesteld moeten worden, heeft Google de app QDroid gemaakt. “Je vinkt aan welke eigenschappen en vaardigheden een nieuwe medewerker moet hebben en dan genereert het programma een lijst met vragen die je systematisch moet afgaan.”

8. De interviewer en de procedure evalueren

“Op het moment dat je iemand aanneemt, denk je altijd dat diegene de allerbeste is. Vijf jaar later kijkt niemand terug of die eerste indruk klopte. De procedure wordt bijna nooit aangepast, want je weet niet wat je fout doet. Daarom evalueren wij onze interviewers ook. Er wordt gekeken of hun oordeel overeenkomt met het uiteindelijke resultaat: werd de sollicitant aangenomen? Iedere Googler heeft een diagram van zijn beoordelingsvermogen, zodat alle collega’s kunnen zien hoe serieus we zijn of haar oordeel moeten nemen.”

Ook de sollicitant evalueert bij Google de procedure door een enquête in te vullen. “Mensen kregen geen goede feedback bij het solliciteren bij Google, de interviewers waren niet aardig en de procedure duurde te lang.”

Bronnen: Volkskrant, HR Praktijk.nl