Vier aanbevelingen om tot een nieuwe toekomst van werk te komen

Ella Overshott, directeur van Pecan Partnership gaat in op deze vraag op de Britse site HRZone. Overshott benadrukt dat we de afgelopen maanden veel hebben geleerd over het werken op afstand. Nu is volgens haar het moment gekomen om na te denken en weloverwogen keuzes te maken over hoe we de komende maanden productief en gezond kunnen samenwerken.

Het is daarbij verstandig om het volgende mee te nemen:

• Wat vonden je medewerkers zo leuk aan werken op afstand?
• Wat misten ze aan het kantoorleven?
• Welke impact heeft werken op afstand gehad op de productiviteit en het welzijn?
• Hoe ziet ‘geweldig’ er voor ons uit in deze volgende fase?
• Welke gewoontes willen we behouden voor de volgende fase?
• Welke specifieke acties ondernemen we om dit mogelijk te maken?

Werken op afstand

“Organisaties leren van het recente verleden en plannen de nabije toekomst. Ze kijken echter ook verder vooruit en proberen te begrijpen hoe hun medewerkers moeten werken om zo succesvol mogelijk te zijn”, aldus Overshott. Ze gaat in op de volgende drie vragen over het al dan niet werken op afstand:

1. Volledig op afstand werken? – “Dat is aantrekkelijk als je kijkt naar kostenbesparingen door minder dure hoofdkantoren en reizen.”
2. Terug naar kantoor zoals het was? – “Werknemers aan het begin van hun carrière willen vooral terug naar de sociale contacten en het stilzwijgende leren dat hoort bij het kantoorleven.”
3. Of kiezen we voor een hybride vorm? – “Dat klinkt aantrekkelijk, maar hoeveel kantoorruimte is er nodig? Welke activiteiten moeten op kantoor worden verricht en welke thuis? Wie moet wanneer op kantoor zijn?”

Aanbevelingen voor de toekomst van werk

Overshott komt vanuit de ervaringen van haar bedrijf met aanbevelingen over hoe de toekomst van werk vorm te geven. Op een manier die past bij je organisatie, medewerkers en klanten. Het gaat om de volgende vier aanbevelingen:

1. Overleg met collega’s

Verschillende demografische groepen hebben verschillende voorkeuren en verwachtingen met betrekking tot hun werkplek. De voorkeur van de directie kan verschillen van die van veel medewerkers. Net zo kan het soort werk dat mensen aan de basis van hun organisatie doen, zich het best lenen voor thuis- of kantoorwerk. Of voor een hybride vorm van beide. Het is essentieel om te begrijpen welke combinatie van werklocaties maximale productiviteit, welzijn en prestaties mogelijk maakt.

Houd er daarbij rekening mee dat mensen alleen maar kunnen raden wat hun voorkeuren over drie, zes of negen maanden zijn. Naarmate scholen en kinderdagverblijven tot een betrouwbaardere routine komen en Zoom-vermoeidheid blijft bestaan, kan het nieuwe van het op afstand werken verminderen en kunnen voorkeuren veranderen. Als er eenmaal een vaccin is, dan kan er een veel grotere terugkeer naar kantoor zijn dan verwacht. Houd dat dus in gedachte bij het nemen van beslissingen, vooral als het gaat om kantoorruimte.

2. Begrijp verschillende persona’s

Hybride werkpatronen passen niet bij iedereen. Over het algemeen is er volgens Overshott een enorme sociaaleconomische en raciale ongelijkheid tussen wie thuis kan werken en wie niet. “Zorg ervoor dat je de gevolgen van je keuzes begrijpt voor diverse groepen collega’s.” Dat betreft dan niet alleen leeftijd en etniciteit, maar ook lichamelijke of geestelijke gezondheidsbehoeften, mantelzorg, het moment in iemands carrière en het starten in de organisatie (op elk niveau). “Als je een hoofdkantoor hebt, zal er een verschuiving in machtsdynamiek plaatsvinden die moet worden begrepen en proactief moet worden beheerd als je een echt krachtige, klantgerichte cultuur wilt creëren”, beklemtoont Overshott.

3. Principes, geen regels

Een overgang naar een toekomst met volledig op afstand werken of hybride werk hangt volgens Overshott af van een cultuur van vertrouwen en macht kunnen delegeren. Met het samen opstellen van een reeks principes kan je volgens Overshott het gedrag consequent in de hele organisatie sturen, zonder zaken overdreven voor te schrijven. Ze geeft drie voorbeelden:

• Prestatiebeheer is gericht op het bereiken van resultaten, niet op aanwezigheid.
• De keuze van de werkplek vindt plaats op basis van het maximaliseren van het individuele welzijn en de productiviteit en de organisatievereisten voor de functie. Het gebeurt niet vanuit de voorkeur van de lijnmanager.
• De locatie van de activiteit wordt bepaald op basis van het bieden van de best mogelijke ervaring aan klanten.

Je principes moeten toereikend zijn om gedrag ter discussie te stellen dat niet past bij de door jou gekozen toekomst van werk. Leiders en lijnmanagers zijn van cruciaal belang bij het vormgeven van het toekomstige werk. Overshott raadt HR aan ze te helpen bij het uitwerken van specifieke, zichtbare acties die horen bij de principes.

4. Test en leer net als in de coronacrisis

Sinds de coronacrisis zijn organisaties in een staat van experimenteren beland en dit zal volgens Overshott in de nabije toekomst doorgaan. Organisaties kunnen het toekomstige werkmodel op dezelfde manier behandelen. “Test de principes in de praktijk, monitor de impact op productiviteit en welzijn en let op onbedoelde effecten op diversiteit en inclusie. Betrek collega’s bij reflectie en het leren verbeteren van werkwijzen in de volgende fase”, adviseert Overshott.

Ze raadt ook aan om bestaande goede praktijken te delen tussen teams. Daarvoor geeft ze een aantal voorbeelden:

• Virtuele kantoordagen: iedereen logt in op MS Teams, Zoom of soortgelijke programma’s en houdt elkaar zo gezelschap voor spontane hulp, zonder dat er formele vergaderingen nodig zijn.
• Cook-a-thons (‘kook-marathon’ met een team): nieuwe starters verwelkomen in een team en elkaar zo sociaal leren kennen.
• MURAl, Slack en andere samenwerkingssoftware: om problemen op te lossen en te innoveren.

“Gebruik deze test- en leerfase om rituelen en symbolen te bepalen die aangeven hoe ‘goed’ eruitziet in de nieuwe wereld. Houd bijvoorbeeld virtuele bestuursvergaderingen, waarbij iedereen op zijn eigen apparaat kan deelnemen, zowel thuis als op kantoor”, beveelt Overshott aan.

Ze adviseert verder om teambetrokkenheidsdagen te plannen, waarbij het hele team zich inzet om fysiek bij elkaar te komen, opnieuw contact te maken en te genieten van elkaars gezelschap. “Een gevoel van verbondenheid met iets groters dan onszelf en zinvol werk doen voor een hoger doel is een krachtige motivator. Het is moeilijk om dit puur via virtuele verbindingen te onderhouden.”

Bron: HRZone