Artikel
26 jul '16
26 juli '16
3 min

Verander­ma­na­ge­ment: een illusie van maakbaarheid?

Verandermanagers worden vaak ingezet om een organisatie van A naar Beter te vormen, waarbij gebruik wordt gemaakt van groots opgezette projectplannen. De opdracht is om toe te werken naar een ideaalbeeld. Volgens Tim Winkler, Interim transitiemanager en HR Directeur bij Arbo Unie berust deze aanpak op de illusie van maakbaarheid.

Samenspel van golf en surfer

Winkler legt uit hoe hij aankijkt tegen verandermanagement: “Niet lang geleden had ik het idee om surflessen te nemen. Hoewel de techniek eigenlijk niet zo ingewikkeld is, bleek hier toch meer bij te komen kijken. In essentie gaat surfen om het ‘lezen’ van de golven en juiste timing. Je kunt de golf niet vormen, maar door een handig samenspel van golf en surfer kan een prachtige beweging ontstaan.” Hij ontdekte dat verandermanagement gebaseerd op de maakbaarheidsgedachte veel energie kost: “Eigenlijk ben je aan het surfen, waarbij je de theorie wel kent, maar geen rekening houdt met de golven die zich al in de organisatie aandienen.”

Spreek individuele bronnen aan

De maakbaarheidsgedachte berust op een mensbeeld waarbij de medewerker productiemiddel is. Door controle en beheersing toe te passen worden deze productiemiddelen gevormd naar een ideaalbeeld. Daar recht tegenover staat de overtuiging dat elke medewerker een bron heeft, die hij kan aanspreken. Stel medewerkers eens de vraag: “Wat inspireert je en wat wil je graag bijdragen?”. Door medewerkers de ruimte te geven om hun persoonlijke bronnen en drijfveren te onderzoeken en aan te spreken en hen daarnaast voldoende vertrouwen te geven kunnen volgens Winkler de meest effectieve veranderingen ontstaan.

Spreek emoties aan

Dat de mens geen productiemiddel is wat door controle en beheersing gevormd kan worden, beschrijven ook Marco de Witte en Jan Jonker in hun boek ‘De kunst van het veranderen’. De Witte en Jonker wijzen op het belang van emoties bij veranderprocessen. Emoties worden vaak gezien als een taboe waardoor er gemakkelijk voorbij wordt gegaan aan het belang ervan. Zo stelt Kotter (2002) al dat ‘analyseren, denken en veranderen’ minder krachtig is dan de verbinding tussen ‘zien, voelen en veranderen’. Dit is pure biologie: onze hersenen voelen voordat we denken en daardoor is onze ratio altijd gekleurd door emotionele belevingen en waarden. Volgens De Witte en Jonker zorgen emoties voor actiebereidheid om te veranderen, zowel positief als negatief. Bovendien zorgt het verkennen van waar de emoties over gaan (waar zijn we eigenlijk bang voor?) voor meer vertrouwen. Is dat niet de basis om aan de slag te (durven) gaan met veranderingen?

Stip op de horizon

Verandermanagement is misschien wel het meest complexe aspect van het HR-vak. Het is daarom belangrijk om samen de stip op de horizon te blijven zien. Heb helder welke gezamenlijk doel je als organisatie aan elkaar bindt. Biedt daarbij ruimte voor emoties en eigen initiatieven.

Bronnen: PW De Gids, Sanne van Baar; Tim Winkler; Marco de Witte en Jan Jonker, De kunst van het veranderen (2013) ; Kotter, The heart of change (2002)