Van exclusief naar inclusief talentmanagement

Jaap Paauwe is als hoogleraar Organisatie en HRM sinds 2005 verbonden aan het departement Human Resource Studies van Tilburg University. Op de campus van Pennsylvania State University met 45.000 studenten schrijft Jaap Paauwe momenteel aan een ‘give back book’, zoals hij het zelf noemt. Hij probeert datgene wat wetenschappelijk HRM-onderzoek heeft opgeleverd praktisch samen te vatten voor HR- en lijnmanagers.

Welke ontwikkelingen zie je op het gebied van talentmanagement?

In 1997 lanceerde McKinsey de term ‘War for Talent’. Dat veroorzaakte de opgang van talentmanagement en gaf een impuls aan training en opleiding. “Wat je vandaag de dag ziet is de verschuiving van de verantwoordelijkheid van de organisatie naar de verantwoordelijkheid van de medewerker zelf. De organisatie creëert randvoorwaarden voor training en opleiding, maar de medewerker staat zelf aan het roer en maakt keuzes. HR reikt hierbij de tools aan. Een andere ontwikkeling binnen talentmanagement is de verschuiving van een exclusieve benadering, bijvoorbeeld gericht op toptalent in een organisatie, naar een inclusieve benadering, gericht op iedereen. Iedereen heeft een talent, mits je medewerkers helpt dat te ontdekken en vervolgens te cultiveren. In de praktijk zie je dan toch meer een hybride benadering, waarbij men naast het algemene inclusieve beleid wel degelijk een specifieke groep onderkent waar extra aandacht aan wordt besteed.”

En als je inzoomt op opleiding en ontwikkeling?

In opleiding en ontwikkeling zie je mengvormen ontstaan van klassikaal, real-life opdrachten, voorbereiding via online en het werken in virtuele teams. “Ik heb een aantal jaren geleden opleidingsprogramma’s mee helpen ontwikkelen gericht op in-company, waarin real-life opdrachten zijn geïntegreerd in het opleidingsprogramma. Daardoor wordt het echter, relevanter. Ook wijzen we deelnemers ter voorbereiding steeds meer op online mogelijkheden. Uitleg van basale statistiek vindt steeds meer via online open cursussen plaats.

Voorheen stond de toepasbaarheid niet direct voorop, maar werd het blikveld van deelnemers vooral bepaald door de hele entourage. Tegenwoordig hoeven deelnemers bijna niet meer na te denken over de transfer naar de werkplek, want die is inbegrepen in de opleiding. Dit is een mooie, gezonde ontwikkeling naar meer één op één en minder scheiding tussen werksituatie en training en opleiding.”

Welke rol speelt de leidinggevende in de talentontwikkeling van medewerkers?

“Je ziet vaak dat leidinggevenden hun talent koesteren en niet kwijt willen. Een leidinggevende zou juist trots moeten zijn wanneer iemand van de eigen afdeling elders op een hoger niveau een functie krijgt, omdat je de medewerker gestimuleerd hebt in zijn of haar ontwikkeling. De leidinggevende vervult een belangrijke rol in het functioneringsgesprek waarin de groei en ontwikkeling van de medewerker centraal staat. Een belangrijk punt is dat mensen niet vastlopen waardoor je kans hebt op verminderde mobiliteit. Een medewerker die voortdurend op dezelfde functie zit is steeds minder mobiel. De rol van de leidinggevende is dus cruciaal.”

“De publieke sector staat steeds meer open om te leren van de private sector en dat is een goed teken”

Heeft HRM met name een signalerende rol?

“HRM reikt vooral tools en inzichten aan richting lijnmanagement en signaleert via rapportages en analytics tijdig wat er aan de hand is. Ik vind het prettig als HR mij een lijstje laat zien van mensen die dreigen vast te lopen. HR kan lijnmanagers stimuleren om het goede gesprek met zijn of haar medewerkers te voeren.”

Hoe groot is de uitdaging voor publieke organisaties als het gaat om het ontdekken van talent?

“De uitdaging is net zo groot of misschien nog groter dan bij private organisaties, omdat er soms meer werk nodig is voor arbeidsmarktprofilering. De kunst is om mensen te vinden die zich gemotiveerd voelen om te werken voor de burger, of meer in algemene zin de ‘public service motivation’. De publieke sector staat steeds meer open om te leren van de private sector en dat is een goed teken.”

Lees ook het interview met Marian Thunnissen ‘Talentmanagement is meer dan kijken naar het individu’.

Waar heeft u zelf veel van geleerd?

“De reden om dit beroep te kiezen is dat je voortdurend mag leren en dat maakt het boeiend. Ik doe telkens nieuwe dingen zoals onderzoek, studenten begeleiden, opleidingsprogramma’s ontwikkelen en geven en het bijhouden van literatuur. Waar ik zelf veel van geleerd heb is mijn overstap van een economische faculteit naar een sociale faculteit, waardoor ik veel meer geleerd heb over de stroming positieve psychologie en organizational behaviour. Vroeger ging het over stress, ziekteverzuim, meer de negatieve invalshoek. Nu zie je onder invloed van positieve psychologie veel meer aandacht voor het verhogen van engagement en het stimuleren van leervermogen. Denk aan talentmanagement, het benaderen van sterke punten en inclusief talentmanagement. Ik vind deze positieve invalshoek buitengewoon boeiend.”

Welke les wil je meegeven aan publieke organisaties?

“Het is van groot belang dat een leidinggevende over de juiste coachende skills beschikt en de juiste vragen weet te stellen in een gesprek. Ik zie nog vaak dat organisaties zich alleen laten leiden door de hectiek van de dag en geen aandacht besteden aan de opleiding en ontwikkeling van jonge mensen die van nature leergierig zijn. Sommige leidinggevenden doen dat goed en anderen bekommeren zich weinig om het belang van de medewerkers, terwijl dat juist belangrijk is. Zelf geniet ik van de begeleiding van jonge mensen en de groei en ontwikkeling ervan. Het is belonend voor jezelf om juist daar aandacht aan te mogen besteden.”

Professor dr. Jaap Paauwe is hoogleraar Organisatie en Human Resource Studies aan Tilburg University. Zijn belangrijkste onderzoeksinteresses liggen op het gebied van HRM, prestatie en welzijn, HR-functie en -delivery, strategie, talentmanagement, organisatieverandering en arbeidsverhoudingen. Paauwe is auteur en mede-auteur van boeken over Human Resource Management en heeft meer dan 250 artikelen en hoofdstukken gepubliceerd in internationale tijdschriften en boeken.