Als organisaties willen overleven, moeten ze zich ontwikkelen en innoveren. Het blijkt echter voor veel leidinggevenden moeilijk om hun medewerkers creatief te laten zijn. Wat zijn de redenen daarvoor en hoe kan het beter?
Pieter Daelman is een van de oprichters van Bedenk, dat organisaties helpt met hun creatieve processen. Hij legt uit waarom kinderen creatiever zijn dan volwassenen. “Omdat volwassenen meer kennis hebben over hun wereld, moeten ze minder een beroep doen op hun creativiteit. Onze creativiteit wordt minder getraind. Daar komt bij dat in het onderwijs en het bedrijfsleven rationele skills meer worden geëvalueerd.”
De meeste mensen zijn volgens Daelman leidinggevende geworden vanwege hun diploma, bepaalde operationele ervaring en people skills. Ze krijgen nu echter te maken met een snel veranderende maatschappij. “Hun organisatie moet mee-evolueren, maar ze hebben nooit meegekregen hoe ze dat moeten doen en hoe ze hun mensen meekrijgen in de veranderingen. Dat proberen ze dan te doen vanuit hun operationele ervaring. Maar dat werkt niet, het operationele fnuikt heel vaak de creativiteit.”
Daelman maakt verschil tussen een operationele en een creatieve leiderschapsstijl. Bij de eerste gaat het om een transactie. De medewerker voert een opdracht uit en krijgt in ruil daarvoor salaris. Een creatieve, transformationele, leiderschapsstijl is veel meer het inspireren en motiveren van mensen en hen toestaan dat ze falen. Volgens Daelman moet een leidinggevende afhankelijk van de situatie kunnen schakelen tussen beide managementstijlen.
Doordat werknemers tegenwoordig meer dan voltijds moeten werken om hun werk af te krijgen, is er weinig ruimte voor innovatie en creativiteit. Daelman ziet als reden daarvoor dat we uit een langdurige crisis komen met plotseling meer ademruimte en meer werk. De arbeidsmarkt volgt echter niet. “We doen meer werk met evenveel medewerkers als voorheen en er zit geen rek meer in de prestaties van organisaties.”
Het helpt om tijdig personeel te werven en ook de digitale transformatie kan volgens Daelman helpen. Daarbij is een langetermijnvisie nodig om digitalisering te gebruiken voor ruimte voor creativiteit. Die ruimte moet weer niet te groot zijn. “Innoveren is een must als je relevant wilt blijven, maar je moet het niet 100 procent van de tijd doen met het hele bedrijf.”
Voor innovatie is het niet effectief om externe consultants in te schakelen en veranderingen op te leggen. “Dan ga je weerstand creëren, de mens is van nature immers behoudsgezind.” Beter is ‘participatieve innovatie’ met de eigen mensen. “Bied hen tijd en ondersteuning. Toon appreciatie voor hun inspanningen en betrek hen bij de verdere uitwerking van hun ideeën. Dat brengt vanzelf engagement en ownership met zich mee en maakt van je medewerkers automatisch ambassadeurs”, raadt Daelman aan.
Wil je als manager dat je medewerkers ideeën met je deelt, dan moeten ze ook toegang tot je hebben. “Je kan de deur van je kantoor openzetten, maar dat maakt je niet aanspreekbaar als je non-verbaal uitstraalt dat je geen tijd hebt. Desnoods las je een soort spreekuur in op vaste momenten, waarop mensen naar je toe kunnen komen.”
Voor creativiteit is het belangrijk om dat stapsgewijs te doen. Volgens Daelman zijn mensen het afgeleerd om out-of-the-box te denken. Je moet ze daarom eerst begeleiden. “Organiseer een bootcamp of een brainstormsessie, zodat het creatieve zelfvertrouwen kan groeien. Die begeleide processen moeten op termijn een logisch deel worden van de dagelijkse praktijk, maar dat kan gemakkelijk één tot twee jaar duren.” Daelman stelt dat 80 procent van vernieuwende ideeën niet haalbaar of nuttig is. “De 20 resterende procent is echter enorm waardevol.”
Creativiteit is volgens Daelman ‘risicovol denkgedrag’. “Je vraagt je mensen dus om risico’s te nemen. Om dat te doen lukken en mensen met slechte ideeën niet af te schrikken zodat ze hun ideeën ook in de toekomst blijven delen, moet je een veilige cocon creëren. Je moet van het creatieve denkproces een groepsproces maken. Resultaat halen is de verdienste van iedereen, niet van één individu. Hetzelfde geldt voor falen.”
Tot slot geeft Daelman aan dat het belangrijk is dat mensen altijd persoonlijke feedback krijgen op hun ideeën en voorstellen. Ze moeten bedankt worden voor hun idee en uitleg krijgen waarom de organisatie wel of niet wat doet met hun idee.
Bron: MT.nl
