Aangeboden door Reijn
Opleiding en ontwikkeling staan bij veel organisaties hoog op de agenda. Toch laten onderzoeken en praktijkervaring zien dat het moment waarop ontwikkelmogelijkheden worden aangeboden niet voor iedere medewerker hetzelfde werkt. Behoeften verschillen per loopbaanfase, generatie en levensfase. Wanneer ontwikkelbeleid hier onvoldoende op aansluit, blijven kansen onbenut en ontstaat onduidelijkheid over doorgroei.
Dit zie je terug in de praktijk: je lanceert een mooi leerprogramma, maar de deelname blijft achter. Of je hoort pas in exitgesprekken: “Ik wist niet welke stap ik kon zetten”. Terwijl er wél mogelijkheden waren. In dit artikel lees je hoe je timing en zichtbaarheid van ontwikkeling concreet organiseert, zonder dat maatwerk voelt als willekeur.
“Ontwikkelmogelijkheden zijn er vaak wel, maar niet altijd op het moment dat medewerkers ze nodig hebben.”
In veel organisaties is te zien dat medewerkers niet allemaal in dezelfde fase instappen op opleiding en ontwikkeling. Soms wordt dat vertaald naar ‘vrouwen later, mannen eerder’. Belangrijk om daarbij te benadrukken: dit gaat over gemiddelden en individuele verschillen zijn groot. Bovendien zit de verklaring vaak niet in ambitie, maar in structuren die doorwerken in loopbanen: de verdeling van zorgtaken, deeltijdwerk en (tijdelijke) onderbrekingen. (CBS Emancipatiemonitor 2024)
In Nederland werken vrouwen bijvoorbeeld gemiddeld vaker in deeltijd dan mannen. In 2023 werkte 65 procent van de werkende vrouwen in deeltijd, tegenover 18 procent van de mannen.
En in de praktijk van werk en zorg geven vrouwen vaker dan mannen aan dat hun partner meer werkt en zij meer huishoudelijke taken doen (53 procent tegenover 38 procent).
Dat soort verschillen maakt loopbanen soms minder lineair. En dus ook ontwikkelmomenten.
Ontwikkelprogramma’s die vooral gericht zijn op de eerste carrièrejaren sluiten daardoor niet altijd aan bij de behoefte van medewerkers die later (weer) instappen. Het gevolg is dat ontwikkelmogelijkheden minder worden benut, terwijl de motivatie om zich te ontwikkelen wel aanwezig is.
“Het gaat niet om een gebrek aan ambitie, maar om een verschil in timing.”
Voor HR betekent dit iets heel concreets: als je ontwikkeling vooral aan één standaard instroommoment ophangt, mis je mensen die op een ander moment ruimte hebben om te leren of door te groeien.
Timing klinkt abstract, maar je kunt het heel praktisch maken door het te vertalen naar ontwikkelvensters: momenten waarop medewerkers (weer) ruimte, energie en focus hebben om te leren of een stap te maken. Een paar manieren om dat morgen al concreter te organiseren:
Ontwikkelbehoeften verschillen niet alleen per loopbaanfase, maar ook tussen generaties. Jongere medewerkers zijn vaak gericht op groei, het opdoen van nieuwe vaardigheden en het verkennen van loopbaanmogelijkheden. Ontwikkeling wordt in deze fase sterk gekoppeld aan toekomstperspectief. Bij medewerkers in latere loopbaanfasen verschuift de focus vaker naar verdieping, verbreding of het bijblijven met veranderingen in het werk.
Tegelijkertijd laten generatie-indelingen zich in de praktijk niet altijd strikt afbakenen. Als HR-professional en dertiger behoor ik zelf tot de generatie Millennials, maar herken ik mij niet volledig in één vast generatieprofiel. In mijn omgeving zie ik dat veel medewerkers kenmerken van verschillende generaties combineren: een sterke wens om te groeien, maar ook behoefte aan zingeving, stabiliteit en ontwikkeling op de langere termijn.
“De wens om te groeien is groot, maar duurzame ontwikkeling vraagt soms ook om tijd en verdieping”
Deze observatie laat zien dat ontwikkelbehoeften niet alleen generatiegebonden zijn, maar ook samenhangen met persoonlijke verwachtingen, tempo en loopbaanambities. Dit benadrukt het belang van ontwikkelbeleid dat ruimte biedt voor verschillende routes en tempo’s.
Ontwikkelmogelijkheden spelen een belangrijke rol in hoe medewerkers hun toekomst binnen een organisatie ervaren. Wanneer medewerkers zicht hebben op doorgroei en ontwikkeling, ervaren zij vaker perspectief. Ontbreekt dit, dan kan het gevoel ontstaan dat de loopbaan stagneert.
In de huidige arbeidsmarkt zijn medewerkers, ongeacht geslacht of leeftijd, steeds bewuster bezig met hun persoonlijke ontwikkeling. Onduidelijkheid over opleidings- en doorgroeimogelijkheden wordt daardoor steeds vaker genoemd als reden om verder te kijken.
Als HRM-consultant word ik regelmatig ingezet bij organisaties waar sprake is van uitstroom. Een vast onderdeel van deze opdrachten is het uitvoeren van exit analyses. Wat hierin opvallend vaak naar voren komt, is dat medewerkers vertrekken omdat zij onvoldoende zicht hebben op hun ontwikkel- en doorgroeimogelijkheden.
Opvallend genoeg zijn deze mogelijkheden in veel organisaties wel aanwezig. Medewerkers geven echter aan dat niet duidelijk is welke stappen zij kunnen zetten, welke opleidingen beschikbaar zijn of wat er van hen wordt verwacht om door te groeien. Deze signalen komen terug bij medewerkers van verschillende leeftijden, generaties en zowel mannen als vrouwen.
Exit analyses laten daarnaast zien dat medewerkers vaak pas bij vertrek open zijn over wat zij missen binnen de organisatie. Juist daarom vormen deze gesprekken een waardevolle bron van informatie over hoe ontwikkelbeleid in de praktijk wordt ervaren.
Praktische vertaling (laagdrempelig): maak in teams een vast ritme van korte ontwikkelcheck-ins (bijvoorbeeld elk kwartaal 15 minuten) met drie vaste vragen:
Zo voorkom je dat je pas bij vertrek hoort waar het ontwikkelbeleid wringt.
Ontwikkeling meer laten aansluiten op levensfase en timing vraagt om maatwerk. Tegelijk kan maatwerk, als criteria niet helder zijn, voelen als ongelijkheid: waarom krijgt de één wél ruimte of budget en de ander niet?
De oplossing zit in transparante spelregels: gelijke toegang tot ontwikkelmogelijkheden, met heldere criteria (rol, vaardigheden, leerdoel, inzetbaarheid), én flexibele timing binnen die kaders. Met andere woorden: dezelfde spelregels voor iedereen, maar ruimte om het juiste moment per medewerker te kiezen.
De combinatie van onderzoek en praktijkervaring laat zien dat niet alleen het aanbod van opleiding en ontwikkeling belangrijk is, maar ook de zichtbaarheid en timing ervan. Wanneer ontwikkelmogelijkheden gedurende de hele loopbaan bespreekbaar zijn en aansluiten bij verschillende fases, ontstaat er meer ruimte voor medewerkers om hun ontwikkeling actief vorm te geven.
Opleiding en ontwikkeling dragen daarmee bij aan inzetbaarheid, loopbaanperspectief en het behoud van medewerkers, mits ze aansluiten bij de momenten waarop medewerkers hier behoefte aan hebben.
Dit artikel is geschreven door Ozge Ince, HRM-consultant bij Reijn.
Wij zijn Reijn. Meesters in HRM en leiderschap, met een unieke combinatie van expertise, karakter en gedegen ervaring. Bij ons werken gedreven professionals die met passie en toewijding klaarstaan voor onze opdrachtgevers.
Een thema-special over Nieuw leiderschap met scherpe inzichten, praktijkverhalen en visie over leiderschap dat werkt. Nu én richting de toekomst. Een publicatie van Reijn en Trends in HR.
