“We praten al jaren over duurzame inzetbaarheid, maar we weten nog steeds niet wat écht werkt om mensen in beweging te krijgen.” Al in de eerste vijf minuten van het interview slaat Jos Akkermans de spijker op zijn kop. Organisaties investeren dus wel in leren, maar mensen voelen niet altijd perspectief. “En dat”, zegt de hoogleraar duurzame loopbanen, “is precies waarom het ondanks alle aandacht nog steeds nauwelijks van de grond komt.”
Fotograaf: Marieke Wijntjes
Opleiding en ontwikkeling staat in 2026 hoger op de HR‑agenda dan ooit: 10,2% van organisaties zet het in de top drie van belangrijkste thema’s. Alleen duurzame inzetbaarheid staat daar nog net boven met 10,5%. Maar wie inzoomt op de cijfers ziet direct de paradox: 33,5% van de werkenden vertrekt, omdat ze geen doorgroeimogelijkheden zien.
Akkermans ziet het jaarlijks terug: duurzame inzetbaarheid is een stabiel nummer één thema, maar blijft vooral “een gesprek binnen HR”. “We praten er al ruim 10 jaar over met het idee dat het van groot strategisch belang is. Maar als het zó lang urgent blijft, betekent dat ook: er gebeurt te weinig.” Dat heeft volgens hem drie oorzaken. Allereerst is duurzame inzetbaarheid een containerbegrip geworden, waarin iedere organisatie iets anders verstaat. “De meest gebruikte definitie noemt de samenhang van vitaliteit, inzetbaarheid en werkvermogen. Maar veel organisaties voegen hier dingen aan toe of noemen het net anders. Daardoor wordt het onmogelijk om effecten te meten of beleid te vergelijken. Laat staan om er een echt strategisch gesprek over te voeren.” Tegelijkertijd spreken HR en financiën vaak niet dezelfde taal. Waar HR praat over welzijn en vitaliteit, denkt de CFO in risico’s, vervangingskosten en productiviteit. “Zolang duurzame inzetbaarheid klinkt als ‘nog een welzijnsprogramma’, gaat er geen lampje branden aan de strategietafel”, zegt Akkermans. En dan voegt hij er nog een derde aan toe: het bewijs is versnipperd. Wetenschappelijk onderzoek naar duurzame inzetbaarheid is verrassend klein en grotendeels Nederlands, waardoor het lastig is om een overtuigende businesscase te bouwen. Daarbij benadrukt Akkermans dat dit niet betekent dat er geen kennis is. Voor aanpalende gebieden zoals inzetbaarheid en loopbaansucces bestaat al een veel rijkere onderzoekstraditie. Die inzichten probeert hij vanuit het perspectief van duurzame loopbanen meer samen te brengen, maar juist bij duurzame inzetbaarheid zelf blijft de onderbouwing beperkter.
“Met als gevolg dat het, ondanks jarenlange urgentie binnen HR, maar niet lukt om het thema echt naar andere lagen van de organisatie te krijgen.”
Uit het Trends in HR-onderzoek blijkt dat doorgroeimogelijkheden de belangrijkste vertrekreden is (33,5%). Waarbij beloning en erkenning dalen als vertrektrigger (30,2%), maar een cultuurmismatch stijgt naar 22,3%. “Medewerkers verlaten niet hun werkgever omdat ze te weinig trainingen hebben gevolgd. Ze vertrekken omdat ze geen perspectief hebben op ontwikkeling en doorgroeimogelijkheden.” De beschikbaarheid van training voorspelt behoud beter dan trainingsuren. “Het gaat dus niet per se om meer leren, maar om het gevoel dat ontwikkeling ergens toe leidt.” En daar zit volgens Akkermans de echte blinde vlek. “Het is een hardnekkige misvatting dat ontwikkeling automatisch leidt tot mobiliteit. We richten leren nog te vaak in als ‘iets erbij’. Maar zonder een doorstroommechanisme blijft het een los eiland in de organisatie. Organisaties leiden wel op, maar vergeten vaak dat ontwikkeling pas echt effect heeft als zij is ingebed in een breder loopbaanbeleid. Dat beleid gaat over doorgroeiperspectief, maar net zo goed over horizontale stappen, taakdiversificatie en andere typen verantwoordelijkheden. Het draait niet per se om ‘omhoog’, maar om zichtbaar en geloofwaardig perspectief.”
Volgens Akkermans draait het verschil tussen leren en daadwerkelijke beweging om een paar doorslaggevende ontwerpkeuzes in het loopbaan- en ontwikkelbeleid. “Allereerst moeten organisaties erkennen dat er meer dan één loopbaanpad bestaat. Niet alleen de klassieke route van junior naar medior naar senior, maar ook zijwaartse stappen, projectmatige rollen en portfolio‑carrières waarin mensen verschillende taken combineren. Daarnaast is het noodzakelijk dat verwachtingen expliciet en wederkerig worden gemaakt: wat wil de medewerker, wat kan de organisatie realistisch bieden en waar zit de eventuele mismatch die anders vroeg of laat tot vertrek leidt? Tot slot moet groei niet langer uitsluitend gekoppeld worden aan functies, maar aan vaardigheden. Want een medewerker die aantoonbaar in skills ontwikkelt maar desondanks niet mag bewegen, wordt niet gemotiveerd, maar wordt richting vertrek geduwd.”
Een samenhangend loopbaanbeleid staat of valt echter met hoe ontwikkeling in het dagelijks werk vorm krijgt. Want perspectief ontstaat niet alleen op papier, maar juist in de informele leermomenten op de werkvloer.
“Informeel leren gebeurt niet in systemen. Dat gebeurt in gesprekken, in uitleg en in samenwerken. Dat staat nu juist onder druk. Hybride werken heeft ervoor gezorgd dat spontane leermomenten – even meekijken met een ervaren collega, meeluisteren met een lastig gesprek, toevallig een senior spreken bij het koffieapparaat – minder vanzelfsprekend zijn.” Voor junioren, die juist afhankelijk zijn van die informele overdracht, is dat volgens Akkermans in het bijzonder uitdagend omdat zij dit soort informele leermomenten juist nodig hebben voor hun ontwikkeling.
Een ander probleem dat Akkermans ziet, is dat ontwikkelkansen nog te vaak naar dezelfde groepen gaan: high potentials, kantoorfuncties, mensen die zichzelf al goed kunnen profileren. Daarmee worden verschillen binnen organisaties groter in plaats van kleiner. “Juist mensen die weinig tijd hebben of onregelmatig werken, hebben het meeste baat bij laagdrempelig leren”, zegt hij. “Maar zij krijgen het juist het minst.”
Eerlijk leren draait volgens hem niet om nieuwe platforms of extra trainingen, maar om manieren van leren die dichtbij het werk liggen en niet vragen om extra uren of extra regelkracht. Denk aan mentorschap, projectrotatie, buddy‑modellen of leren‑in‑het‑werk. Geen ingewikkelde programma’s, maar praktische, directe vormen van ontwikkeling die toegankelijk zijn voor iedereen. Niet alleen voor wie al bovengemiddeld zichtbaar is.
