Leiderschap in tijden van verandering: onbegrensde mogelijkheden in goede banen leiden

Fotograaf: Mettina Jager

“Na COVID-19 zouden we het allemaal anders gaan doen. Iedere dag weer naar kantoor? Echt niet! Maar nu zijn de files weer langer dan ooit.” Jitske praat bevlogen over de thematiek rondom veranderingen. De enorme hoeveelheid veranderingen die in de samenleving spelen, vormt voor haar de aanleiding dit verder te onderzoeken. Is er een verbindende factor die het aanjaagt, welke patronen zijn er? “Het blijkt dat we allemaal universeel volgens dezelfde patronen op veranderingen reageren. Er zijn dan ook drie universele stadia als je door een organisatorische verandering gaat.” Een zakelijk veranderproces gezien door de ogen van antropoloog Jitske.

Jitske Kramer kennen we als spreker en auteur van de boeken ‘Werk heeft het gebouw verlaten’ en ‘De corporate tribe’. In haar nieuwste boek ‘Tricky tijden’ gooit ze het over een andere boeg en beschrijft ze de antropologische kijk op transformaties. “Als je weet wat er gebeurt in de dynamiek van grote veranderingen kun je hier beter op inspelen.”

Er is geen draaiboek voor een veranderproces

“Zeker grote transformaties vragen om een aanpak die niet te vangen is in een gecontroleerd stappenplan. Je gaat niet enkel van a naar b, zoals we dat graag zien. Nee, een grote verandering is eerder vergelijkbaar met cultureel verdwaald zijn, waarbij we allereerst moeten durven accepteren dat we zo niet verder kunnen, om vervolgens nieuwe wegen zien te vinden.”

“We hebben meer leiders nodig om verandering teweeg te brengen”

Drie universele stadia als je door veranderingen heen gaat

Er zijn drie universele stadia die iedereen doorloopt als ze een verandering meemaken. Door je bewust te zijn van deze fases, kun je het veranderproces beter begrijpen en doorlopen.

1. Separatiefase
   “In deze fase neem je afscheid van wat was. We laten het oude achter ons en weten dat het zo niet verder kan, maar tegelijkertijd weten we ook nog niet hoe de nieuwe situatie eruit moet komen te zien.”
2. Liminaliteit
   “Dit is de tussentijd. Het is een rommelige tijd, want er is veel onzekerheid. We weten nog niet goed waar het naartoe gaat en hebben het gevoel dat alles tegelijk verandert. Grenzen worden verlegd. Dit is een cruciale fase waarin transformatie plaatsvindt. In deze fase leer je nieuwe dingen die je weer meeneemt. Het verhaal waarin je gelooft verandert, waardoor waarden en gedrag veranderen en daarmee ook je identiteit.
   Het is belangrijk om de tijd te nemen voor deze fase en deze eerder te verlengen dan te verkorten. Maar pas op dat je er niet in blijft hangen. Je móét ook keuzes maken en niet onnodig lang blijven hangen in het ondertussen.”
3. Integratiefase
   “In deze fase zet je voornemens om in actie en ga je het geleerde structureel toepassen en doorvoeren. Tijdens de integratiefase vormt zich het nieuwe normaal. Keuzes worden definitief en dit wordt de nieuwe werkelijkheid.”

Hoe vertalen deze fases zich in organisaties?

HR is voortdurend bezig met collectieve gedragspatronen. “Het is leren omgaan met onzekerheid en daarin faciliteren. Vooral in de tussentijd moet er veerkracht en draagkracht zijn. Zorg voor houvast in broze tijden.” Dat houvast creëer je volgens Jitske met rituelen die je door veranderingen heen helpen. “De overgangsfases zijn drempels, dus daar moet je goed over nadenken hoe je deze neemt. Rituelen of markeringen zijn essentieel.” Als voorbeeld noemt Jitske om een momentum te creëren bij een veranderproces waarin je een afscheidsritueel hebt voor de oude situatie. “Meestal slaan we deze over en doen we direct een kick-off voor de nieuwe situatie. Dan vergeten we iets essentieels en dat is afscheid nemen van het oude.”

De fases die je doorloopt tijdens een transformatie vragen om goed liminaal leiderschap. Jitske beschrijft dit aan de hand van een aantal archetypes, zoals de magiërs, managers, leiders en tricksters. Archetypen zijn geen functierollen, maar beschrijven universeel herkenbare patronen die diepgeworteld zijn in het collectieve onbewuste van de mensheid. “De magiër weet wat er wordt gezegd in de onderstroom en kan het creatieproces van de tussentijd goed begeleiden. Dit archetype vind je in organisaties vaak terug bij extern ingehuurde consultants en coaches, maar ook bij interne veranderaars en HRM’ers. Ook de manager kun je als archetype herkennen. Zeker in moderne samenlevingen kom je deze overal tegen, met een grote focus op efficiëntie en het goed regelen en onderhouden van de bestaande ordening. We kennen veel functierollen die vaak helemaal samenvallen met dit archetype. Managers zijn belangrijk om dingen goed te organiseren, maar kunnen juist daardoor tijdens een veranderproces ontzettend in de weg lopen. In de tussentijd van experimenteren moeten managers dus even pas op de plaats maken en ruimte maken voor nieuw en anders. Dan is er het archetype van de leider. Dit is iets anders dan de manager. De leider verbindt hoe het was, met hoe het kán zijn naar hoe het gáat zijn. Diegene snapt dat je tijd moet pakken voor nieuwe processen, geeft magiërs de ruimte en managers een heldere taak. De leider staat open voor innovatie, bewaakt de voortgang, maakt keuzes en kan budgetten vrijmaken. Uiteindelijk maakt de leider de doorvertaling naar het nieuwe normaal.” Jitske pleit dan ook voor meer leiders in een organisatie om verandering teweeg te brengen.

Schud de boel op tijdens veranderingen

Naast de magiër, manager en leider spreekt Jitske ook van de trickster. “De trickster is in tijden van verandering zowel een kans als een gevaar. Het is het archetype van de twijfel en het spelen en verleggen van grenzen. Denk aan Pinokkio, Robin Hood en Jack Sparrow. De trickster speelt met de werkelijkheid, zodat we nieuwe wegen kunnen ontdekken. Als een organisatie vastzit, heb je iemand nodig die de boel doet opschudden. Die vraagtekens zet bij zekerheden. Dat is leuk, spannend en creatief. Maar gevaar ligt op de loer wanneer het spel met feit en fictie zulke vormen aanneemt dat het ervoor zorgt dat we het zicht op de werkelijkheid dreigen kwijt te raken. Met trickstertactieken kun je veel verwarring creëren, waardoor mensen vatbaar zijn voor allerhande manipulaties. Tricksters zijn de cultuurvormers die nodig zijn tijdens transformaties, maar wel in combinatie met goed leiderschap.” En hier zit een gevaar, waarschuwt Jitske. “Te vaak verwarren we tricksterstreken met leiderschap. Als alles kan en elke grens kan worden opgerekt, hebben we leiderschap en een moreel kompas nodig om tot keuzes te komen. Je wilt niet een managementteam vol tricksterstreken en tactieken. Zonder tricksters zit je vast in patronen, maar met te veel tricksterenergie draaien we langzaam vast in een wereld van leugens, veelbelovende vergezichten en onbegrensdheid.”

Als HR moet je weten wat speelt en wat je nodig hebt. Waar heb je invloed op? Werk samen met de archetypes. Iedereen binnen een organisatie kan deze rollen pakken. “De tussentijd van veranderingen is een buitengewone tijd, waarin je dingen losschudt, maar uiteindelijk ook weer integreert tot betere procedures en manieren van doen. Breng creativiteit in de organisatie, haal het desnoods extern op, zodat je anders naar de werkelijkheid gaat kijken en nieuwe situaties en mogelijkheden ontstaan. Wees oprecht en durf keuzes te maken. Transformatie is een spel van grenzen oprekken en nieuwe grenzen trekken, zodat nieuwe werkelijkheden ontstaan.”