Hybride werken: unieke kans om werk anders te organiseren

Gratton geeft tien jaar leiding aan het Future of Work Consortium. Dat heeft meer dan 100 bedrijven van over de hele wereld samengebracht om toekomstige trends te onderzoeken, huidige ‘best practices’ te identificeren en te leren van experimenten. Sinds de pandemie heeft ze haar onderzoek gericht op de buitengewone gevolgen van COVID-19 voor werkafspraken. Als onderdeel daarvan sprak ze uitgebreid met leidinggevenden, van wie velen meldden dat ze een patroon hebben ontdekt in de collectieve aanpassingen aan de pandemie.

Reset van werk

De leidinggevenden vertelden Gratton dat ze een once-in-a-lifetime kans zien om werken te resetten met hulp van een hybride model. Dat komt door de verbazingwekkende snelheid waarmee bedrijven de technologie van virtueel werken hebben overgenomen en doordat de meeste medewerkers niet willen terugkeren naar vroegere manieren van werken. Het hybride model zal er bij een goede toepassing volgens Gratton voor zorgen dat werken zinvoller, productiever, wendbaarder en flexibeler wordt.

Plaats en tijd

Gratton benadrukt dat leiders en managers die de overgang met succes willen maken, iets moeten doen wat ze niet gewend zijn. Dat is hybride werkregelingen ontwerpen met niet alleen institutionele, maar ook individuele menselijke zorgen in het achterhoofd. Het is volgens Gratton verre van eenvoudig om uit te zoeken hoe je dat moet doen. Dat komt omdat een goed ontwerp van hybride werk verloopt langs twee assen, namelijk plaats en tijd.

Verschuiving

De as die momenteel de meeste aandacht krijgt, is plaats. Miljoenen medewerkers over de hele wereld hebben dit jaar een plotselinge verschuiving meegemaakt van plaatsgebonden (op kantoor) naar plaatsvrij (overal) werken. Misschien minder opvallend is volgens Gratton de verschuiving die velen ook langs de tijdas hebben gemaakt. Dan gaat het om van tijdgebonden zijn (synchroon met anderen werken) overschakelen naar tijdloos zijn (asynchroon werken wanneer je maar wilt).

Hybride model

Om managers te helpen een idee te krijgen van de tweedimensionale aard van dit probleem, gebruikt Gratton al lang een eenvoudige 2 × 2-matrix met als assen plaats en tijd (zie figuur 1). Voor COVID-19 boden de meeste organisaties minimale flexibiliteit in beide dimensies. Hiermee kwamen ze in het kwadrant linksonder van de matrix, met medewerkers die tijdens voorgeschreven uren op kantoor werkten. Sommige organisaties begonnen zich in het kwadrant rechtsonder te wagen door flexibelere uren toe te staan. Anderen experimenteerden in het kwadrant linksboven, door medewerkers meer flexibiliteit te bieden qua werkplek, meestal vanuit huis. Volgens Gratton waren er echter maar heel weinig organisaties die rechtstreeks naar het kwadrant rechtsboven gingen, dat het ‘overal-en-altijd’ hybride werkmodel weergeeft.

Flexibele werkregelingen

Dat laatste begint te veranderen. Nu we uit de pandemie komen, zetten veel organisaties in op flexibele werkregelingen, die de productiviteit en medewerkerstevredenheid aanzienlijk kunnen verhogen. Om dat mogelijk te maken moeten managers volgens Gratton de uitdaging vanuit vier verschillende perspectieven bekijken:
1. Banen en taken
2. Medewerkersvoorkeuren
3. Projecten en workflows
4. Inclusie en eerlijkheid
Ze gaat in vier onderdelen in op deze elementen.

1. Banen en taken

Gratton raadt aan om wat banen en taken betreft, te beginnen met het krijgen van inzicht in de cruciale drijfveren van productiviteit: energie, focus, coördinatie en samenwerking. Bekijk vervolgens hoe die drijfveren worden beïnvloed door veranderingen in werkafspraken langs de assen van tijd en plaats. Ter illustratie schenkt Gratton aandacht aan enkele soorten banen en taken, hun belangrijkste drijfveren en de tijd- en plaatsbehoeften die bij elke drijfveer horen:

Strategische planner
Een cruciale aanjager van productiviteit voor de rol van strategische planner is focus. Planners moeten vaak minstens drie uur ongestoord werken om bijvoorbeeld marktinformatie te vergaren en businessplannen te ontwikkelen. De as die focus het beste mogelijk maakt, is tijd en specifiek asynchrone tijd. Als planners worden bevrijd van de geplande eisen van anderen, wordt de plaats minder kritisch: ze kunnen hun werk thuis of op kantoor uitvoeren.

Teammanager
Hier is coördinatie de cruciale motor van productiviteit. Managers moeten regelmatig actuele feedback aan teamleden geven. Ze moeten een gesprek voeren en debatteren, best practices delen en de leden van hun team begeleiden en coachen. De tijd-as beïnvloedt dit aspect van productiviteit waarschijnlijk het meest. In dit geval moet de tijd echter synchroon verlopen. Als dat kan, dan wordt ‘plaats’ weer minder kritisch: managers en medewerkers kunnen hun coördinatietaken samen op kantoor of vanuit huis uitvoeren, op platforms als Zoom en Microsoft Teams.

Product innovator
Voor deze rol is samenwerking de kritische drijfveer. Maar nu is ‘plaats’ de belangrijke as. Innovatie wordt gestimuleerd door face-to-face contact met collega’s, medewerkers en opdrachtgevers. Dat leidt tot ideeën door onder andere het brainstormen in kleine groepjes, het elkaar tegenkomen in de gangen, het voeren van gesprekken tussen bijeenkomsten door en het bijwonen van groepssessies. Dit soort samenwerking wordt het meest effectief bevorderd op een gedeelde locatie: een kantoor of een creatieve hub waar medewerkers de kans krijgen om elkaar te leren kennen en een praatje te maken. Daarvoor moeten coöperatieve taken synchroon zijn en worden uitgevoerd in een gedeelde ruimte. Richting de toekomst is de verwachting dat de ontwikkeling van meer geavanceerde coöperatieve technologieën van gedeelde fysieke ruimte minder een probleem zal maken.

Marketingmanager
Productiviteit in deze rol vraagt net als in de meeste rollen om langdurige energie. Zowel tijd als plaats kunnen daarbij een rol spelen. Zoals tijdens de pandemie duidelijk werd, geeft het veel mensen energie om thuis te zijn. Ze zijn dan verlost van de last van lange reistijden, hebben overdag de tijd om te sporten en te wandelen, kunnen gezonder eten en ze kunnen meer tijd met hun gezin doorbrengen.

Thuiswerken

De uitdaging bij het ontwerpen van hybride werkregelingen is volgens Gratton niet alleen het optimaliseren van voordelen, maar ook het minimaliseren van nadelen en het begrijpen van afwegingen. Thuiswerken kan energie stimuleren, maar het kan ook isolerend werken, op een manier die samenwerking belemmert. Werken aan een synchroon schema kan de coördinatie verbeteren, maar het kan ook zorgen voor constante communicatie en onderbrekingen die de focus verstoren.

Ecosysteem

Om deze mogelijke nadelen tegen te gaan, heeft het Japanse bedrijf Fujitsu gekozen voor een ecosysteem van ruimtes die samen het zogenaamde grenzeloze kantoor vormen. Afhankelijk van de specifieke drijfveren voor productiviteit van medewerkers of teams, kunnen deze ruimtes verschillende vormen aannemen. Dat gaat van knooppunten (‘hubs’), die de samenwerking maximaliseren tot satellieten, die de coördinatie vergemakkelijken en gedeelde kantoren die focus mogelijk maken.

Innovatie

De hubs van Fujitsu zijn ontworpen met het oog op multifunctionele samenwerking en toevallige ontmoetingen. Gelegen in de grote steden, zijn het comfortabele en gastvrije open ruimtes. Deze zijn uitgerust met de geavanceerde technologieën die nodig zijn voor brainstormen, teambuilding en de cocreatie van nieuwe producten. Wanneer Fujitsu-medewerkers creatief met klanten of partners willen samenwerken, nodigen ze hen uit op een hub.

Coördinatie

De satellieten van het Japanse bedrijf zijn ruimtes die zijn ontworpen om de coördinatie te vergemakkelijken binnen en tussen teams die aan gedeelde projecten werken. Ze bevatten vergaderruimten waar teams kunnen samenkomen, zowel persoonlijk als virtueel, ondersteund door beveiligde netwerken en geavanceerde videoconferentiefaciliteiten. Deze coördinatiemogelijkheden, vooral face-to-face, pakken een deel van de isolatie en eenzaamheid aan die medewerkers kunnen ondervinden wanneer ze vanuit huis werken.

Focus

Gedeelde kantoren, het grootste deel van Fujitsu’s ecosysteem van ruimtes, bevinden zich overal in Japan, vaak in de buurt van of in (voor)stedelijke treinstations. Ze kunnen worden gebruikt als korte tussenstop wanneer mensen op reis zijn om klanten te bezoeken, of als alternatief voor thuiswerken. Het ontwerp ervan is gericht op het functioneren als stille ruimtes waar medewerkers gemakkelijk kunnen komen, waardoor de reistijd tot een minimum wordt beperkt. Het productiviteitsdoel hier is ‘focus’. De gedeelde kantoren zijn voorzien van bureaus en internetaansluiting, zodat medewerkers zelfstandig en ongestoord kunnen werken of onlinevergaderingen kunnen bijwonen of online kunnen leren.

2. Medewerkersvoorkeuren

Gratton stelt dat ons vermogen om maximaal productief te zijn en te presteren, enorm varieert en afhangt van onze persoonlijke voorkeuren. Ze raadt dan ook aan om bij het ontwerpen van hybride werk rekening te houden met de medewerkersvoorkeuren en anderen in staat te stellen om die voorkeuren te begrijpen en eraan te voldoen.

Voorbeeld strategische planners

Dit leidt tot het volgende voorbeeld: stel je bijvoorbeeld twee strategische planners voor die dezelfde baan hebben bij dezelfde organisatie, met focus als hun cruciale prestatiedrijfveer. Een van hen, Jorge, is 40. Hij en zijn gezin wonen op enige afstand van zijn kantoor, waardoor hij elke dag een uur van en naar zijn werk moet pendelen. Hij heeft een goed uitgerust thuiskantoor en zijn kinderen zijn overdag op school. Het is daarom niet verrassend dat Jorge het gevoel heeft dat hij het meest productief en gefocust is als hij het woon-werkverkeer kan overslaan en alleen thuis kan blijven om te werken. Hij gaat het liefst maar een of twee keer per week naar kantoor om zijn team te ontmoeten.

De situatie van Lillian is heel anders. Ze is 28, woont in het centrum van de stad en deelt een klein appartement met drie andere mensen. Door haar woonsituatie kan ze niet lang ongestoord thuis werken. Om zich te concentreren, zit ze het liefst op kantoor, niet ver van waar ze woont.

Jorge en Lillian verschillen ook op een andere manier en dat is de duur van hun dienstverband bij het bedrijf. Dit beïnvloedt hun voorkeuren ook. Jorge werkt al acht jaar bij het bedrijf en heeft een sterk netwerk opgebouwd, dus tijd op kantoor is minder cruciaal voor zijn leren of ontwikkeling. Lillian daarentegen is nieuw in haar rol en wil graag worden begeleid en gecoacht. Dat zijn activiteiten die tijd vragen met anderen op kantoor.

Diagnostische onderzoekstools

Organisaties met een hybride insteek vinden manieren om vanuit het perspectief van hun medewerkers te kijken. Velen bieden managers eenvoudige, diagnostische onderzoekstools om de persoonlijke voorkeuren, werkcontexten en sleuteltaken van hun teams beter te begrijpen. Dat zijn tools waarmee ze bijvoorbeeld kunnen leren waar hun teamleden zich het meest energiek voelen, of ze een goed functionerend thuiskantoor hebben en wat hun behoeften zijn aan samenwerking, coördinatie en focus.

Persona’s

Gratton vertelt over Equinor, een Noors energiebedrijf, dat onlangs een ingenieuze benadering koos om zijn medewerkers te begrijpen. Het vroeg hen naar hun voorkeuren en ontwikkelde negen samengestelde ‘persona’s’, met richtlijnen voor hybride werkarrangementen op de maat van elke persona. Een van de persona’s heeft de volgende beschrijving: ‘Anna’ is een sectormanager in Oslo die al 20 jaar bij het bedrijf werkt. Ze heeft drie tieners thuis en heeft een reistijd van 40 minuten met de fiets naar kantoor. Voor COVID-19 werkte ze om de week vanuit huis, voornamelijk om zich te concentreren. Maar nu haar tieners thuis op afstand thuisonderwijs volgen, wordt ze vaak afgeleid als ze vanuit huis werkt. Als de pandemie eindelijk achter de rug is en haar kinderen weer op school zitten, hoopt ze twee dagen per week gericht thuis te werken en drie dagen per week op kantoor samen te werken met haar team.

Virtuele teams

Terwijl managers bij Equinor proberen de hybride regelingen te identificeren die het beste zijn voor hun teams, overwegen ze bijvoorbeeld hoe ze zouden reageren op een ‘Anna’. Hoe zouden haar omstandigheden en voorkeuren van invloed zijn op haar vermogen om met anderen samen te werken? Meer in het algemeen kijken de managers naar de gevolgen van het coördineren van verschillende persona’s tussen virtuele teams. Wat zijn de risico’s voor de veiligheid, beveiliging en effectiviteit van operaties? Welke invloed hebben veranderingen op samenwerking, leiderschap en cultuur? Wat kunnen de algemene effecten zijn als het gaat om de belastingen, compliance en externe reputatie?

3. Projecten en workflows

Om van hybride werken een succes te maken, moet je bedenken hoe het werk wordt gedaan. Een leidinggevende die leiding geeft aan Jorge en Lillian, de hypothetische strategische planners die hierboven zijn genoemd, moet niet alleen rekening houden met hun behoeften en voorkeuren. Hij moet ook het werk dat ze doen coördineren met dat van de anderen in hun team en met andere functies en gebruikers van hun werk. Dat soort coördinatie was volgens Gratton relatief eenvoudig toen teamleden allemaal tegelijk op dezelfde plek werkten. Maar in het tijdperk van hybride werk is het aanzienlijk complexer geworden. Gratton heeft gezien dat leidinggevenden dit op twee manieren aanpakken.

Technologie en activiteiten

Een eerste manier is om het gebruik van technologie om activiteiten te coördineren aanzienlijk te stimuleren naarmate medewerkers overstappen op meer flexibele werkregelingen. Gratton noemt het geval van Jonas, een werknemer van Equinor. Hij werkt als inspecteur in de fabriek van Kollsnes, die gas uit velden in de Noordzee verwerkt. Na de pandemie hebben de managers van de fabriek het voor Jonas en zijn team mogelijk gemaakt om een aantal inspectietaken vanuit huis uit te voeren, door hen te voorzien van de modernste video- en digitale tools. Deze bestaan bijvoorbeeld uit robotapparaten die door de fabriek bewegen en gedetailleerde, actuele visuele gegevens opnemen. Vervolgens worden die voor analyse naar alle teamleden gestreamd. Door deze veranderingen kunnen Jonas en zijn collega’s nu zeer effectieve veldveiligheidsinspecties op afstand uitvoeren.

Gratton adviseert om bij het nadenken over banen en taken te kijken hoe belangrijke productiviteitsfactoren – energie, focus, coördinatie en samenwerking – zullen worden beïnvloed door veranderingen in werkregelingen.

Workflows opnieuw uitvinden

De tweede manier voor de coördinatie van hybride werken is dat organisaties het momentum gebruiken om workflows opnieuw uit te vinden. Nieuwe hybride regelingen mogen bestaande slechte praktijken nooit kopiëren, zoals het geval was toen organisaties decennia geleden begonnen met het automatiseren van werkprocessen. In plaats van hun workflows opnieuw te ontwerpen om te profiteren van wat de nieuwe technologieën mogelijk maakten, zijn veel bedrijven simpelweg uitgegaan van bestaande processen. Daarbij kopieerden ze onbedoeld hun gebreken, eigenaardigheden en tijdelijke oplossingen. Het was vaak pas jaren later, na vele pijnlijke rondes van herontwerpen, dat organisaties echt het beste uit die nieuwe technologieën gingen halen.

Organisaties die hybride arrangementen ontwerpen, moeten hard werken om workflows de eerste keer goed te krijgen. Gratton vertelt dat leiders bij een van de consumentenbanken in het Future of Work Consortium workflows hebben geanalyseerd en opnieuw vormgegeven door drie cruciale vragen te stellen:

1. Zijn er teamtaken overbodig?
Toen leidinggevenden bij de bank zichzelf die vraag stelden, realiseerden ze zich dat ze in hun nieuwe hybride model te veel traditionele vergaderingen hadden behouden. Door sommige te elimineren en andere (zoals statusupdates) asynchroon te maken, verhoogden ze de productiviteit.

2. Kunnen taken worden geautomatiseerd of opnieuw worden toegewezen aan mensen buiten het team?
De bankbestuurders realiseerden zich dat voor veel nieuwe hybride regelingen het simpele antwoord ja was. Neem het proces voor het openen van een rekening door een nieuwe vermogende klant. Voor COVID-19 ging iedereen ervan uit dat hiervoor persoonlijke ontmoetingen en handtekeningen van klanten nodig waren. Maar dankzij het tijdens de pandemie herontworpen proces erkennen zowel bankmanagers als klanten nu het gemak en de waarde van aanmelden op afstand.

3. Kunnen we een nieuw doel bedenken voor onze werkplek?
Ook hier bleek volgens Gratton het antwoord ja te zijn. Om hun hybride model succesvol te laten werken, besloten de bankbestuurders hun bestaande kantoorruimte zodanig te herconfigureren dat samenwerking en creativiteit zouden worden aangemoedigd. Ook investeerden ze meer in tools om mensen in staat te stellen effectief en samen thuis te werken.

4. Inclusie en eerlijkheid

Let bij het ontwikkelen van nieuwe hybride praktijken en processen in het bijzonder op vragen over inclusie en eerlijkheid. Gratton benadrukt dat dit van levensbelang is. Uit onderzoek blijkt namelijk dat gevoelens van oneerlijkheid op de werkplek de productiviteit kunnen schaden, burn-outs kunnen vergroten, samenwerking kunnen beperken en personeelsbehoud kunnen verminderen.

Flexibiliteit en vrijheid

Toen organisaties in het verleden experimenteerden met flexibele werkwijzen, lieten ze individuele managers het proces doorgaans ad hoc aansturen. Het resultaat was dat verschillende afdelingen en teams een verschillende mate van flexibiliteit en vrijheid kregen, wat onvermijdelijk leidde tot beschuldigingen van oneerlijkheid. En veel medewerkers hadden natuurlijk tijd- en plaatsafhankelijke banen die hybride arrangementen onmogelijk of verre van optimaal maakten. Ze voelden zich vaak oneerlijk behandeld.

Gewaagde keuze

Verzekeraar Brit Insurance heeft volgens Gratton bewonderenswaardig werk verricht op het gebied van inclusie en eerlijkheid. Toen Matthew Wilson, de CEO van het bedrijf, en zijn chief engagement officer, Lorraine Denny, begin 2020 startten met het ontwerpen en implementeren van nieuwe manieren van werken, maakten ze een gewaagde keuze. In plaats van de ‘usual suspects’ bij het ontwerpproces te betrekken, kozen ze willekeurig medewerkers van kantoren in de Verenigde Staten, Bermuda en Londen uit voor deelname. Het ging om 10 procent van het personeelsbestand, van receptionisten tot senior verzekeraars.

Leermodules

Gedurende de daaropvolgende zes maanden werkten teams van zes medewerkers, elk afkomstig uit meerdere divisies, niveaus en generatiecohorten, virtueel samen binnen Brit Insurance. Ze begonnen met diagnostische tools waarmee ze hun eigen werkmogelijkheden en voorkeuren konden profileren en delen. Daarna begonnen ze aan een reeks leermodules, die waren ontworpen om diepere inzichten te creëren in hoe ze konden samenwerken om beter in elkaars behoeften en die van het bedrijf als geheel te voorzien. Ten slotte deden ze mee aan een virtuele ‘hackathon’ van een halve dag, waarin ze met ideeën kwamen en deze opwierpen bij de CEO. Het resultaat was wat ze het Brit Playbook noemden, waarin enkele van de nieuwe manieren werden beschreven waarmee ze allemaal zouden gaan samenwerken.

Bedrijfscultuur

Selina Millstam, de vice-president en hoofd talentmanagement bij Ericsson, een Zweedse multinational, heeft volgens Gratton onlangs een vergelijkbare inclusieve inspanning geleverd. Elke nieuwe werkregeling, zo besloten zij en het directieteam, zou geworteld moeten zijn in de bedrijfscultuur. Daarbij zijn de belangrijke aspecten ‘een omgeving waarin wordt gesproken’, empathie’ en ‘medewerking en samenwerking’.

Jamsessies

Om ervoor te zorgen dat dit het geval zou zijn, hebben Millstam en haar team vorig jaar mederwerkers betrokken bij virtuele ‘jams’ die virtueel 72 uur lang plaatsvonden en werden ondersteund door een team van facilitators. Die analyseerden vervolgens de gespreksdraden. Een van deze jamsessies van eind april 2020 speelde een cruciale rol bij het bieden van een platform aan Ericsson-medewerkers om te praten over hoe hybride manieren van werken tijdens de pandemie de bedrijfscultuur kunnen beïnvloeden. Meer dan 17.000 mensen uit 132 landen namen deel aan dit virtuele gesprek. De deelnemers maakten ongeveer 28.000 opmerkingen, waarin ze aangaven hoe werken tijdens de pandemie zowel tot uitdagingen (zoals gebrek aan sociaal contact) als tot voordelen (zoals verhoogde productiviteit door verminderde afleiding) had geleid.

Medewerkers betrekken

Deze en soortgelijke ‘jams’ hebben volgens Gratton de senior leidinggevenden van Ericsson geholpen een meer genuanceerd begrip te ontwikkelen van de problemen en prioriteiten waarmee ze rekening moeten houden bij het ontwerpen van hybride werkregelingen. Verandering, zo realiseerden ze zich, zal ongetwijfeld gevoelens van oneerlijkheid en ongelijkheid creëren. De beste manier om dat probleem aan te pakken, is om ervoor te zorgen dat zoveel mogelijk medewerkers bij het ontwerpproces worden betrokken. Ze moeten hun stem laten horen, van anderen horen en weten dat aangebrachte veranderingen niet alleen het resultaat zijn van de grillen en gevoeligheden van individuele managers.

Conclusies hybride werkbenadering

Tot slot stelt Gratton de vraag hoe je je organisatie kunt voortstuwen naar een ‘waar-en-wanneer-je- maar-wilt-model’. Ze adviseert om te beginnen met het identificeren van de belangrijkste banen en taken, te bepalen wat de drijvende krachten achter productiviteit en prestaties zijn voor elk daarvan, en na te denken over de regelingen die daarbij het beste van pas zouden komen. Betrek medewerkers bij het proces door een combinatie van enquêtes, ‘persona’s’ en interviews te gebruiken om te begrijpen wat ze echt willen en nodig hebben. Dit zal aanzienlijk verschillen van bedrijf tot bedrijf, dus kies niet voor de gemakkelijkste weg. Denk uitgebreid en creatief na voor het elimineren van duplicaties en onproductieve elementen in je huidige werkaanpak. Communiceer breed, zodat iedereen in elke fase begrijpt hoe hybride regelingen hun productiviteit zullen verbeteren in plaats van verslechteren. Leid leidingevenden op voor het managen van hybride teams en investeer in coördinatie-instrumenten waarmee je teams hun planningen kunnen afstemmen.

Gratton adviseert om jezelf af te vragen of je nieuwe hybride arrangementen de waarden van je organisatie benadrukken en de cultuur ondersteunen. Maak zorgvuldig en bedachtzaam de balans op, zo raadt Gratton aan. “Heb je met de veranderingen die je hebt aangebracht een basis voor de toekomst gecreëerd die iedereen in de organisatie boeiend, eerlijk, inspirerend en zinvol gaat vinden?”

Bron: Harvard Business Review