“We zitten in een overgangsfase. Een periode tussen twee grote tijdperken. Het oude werkt niet meer, het nieuwe is er nog niet. Juist dan heeft een organisatie behoefte aan een vorm van veiligheid, richting en betekenis. HR zou die rol moeten pakken.”
Dat zegt Leon Schaepkens, psycholoog, bestuurskundig jurist en coauteur van het boek ‘Blablabla-management’. Hij pleit voor een fundamenteel andere kijk op organiseren, met meer aandacht voor de sociale mens en minder voor controle en winstmaximalisatie. HR speelt daarin een sleutelrol. Mits de afdeling zich niet langer alleen als uitvoerder opstelt, maar als gids en aanjager van verandering.
Volgens Schaepkens leven we in een interessante tijd. Het industriële tijdperk is op z’n retour, het digitale tijdperk nog volop in ontwikkeling. Organisaties en mensen raken psychologisch uit balans. Die onbalans maakt het moeilijker om veiligheid, vertrouwen en autonomie te ervaren op de werkvloer. Precies de kernbehoeften die Schaepkens benoemt.
“De nadruk op economische groei heeft ons uitgeput. Het neoliberale mensbeeld botst met wie wij van nature zijn: sociale, samenwerkende wezens met behoefte aan waardering en stabiliteit. Die behoeften staan al jaren onder druk, met burn-out, verloop en wantrouwen als gevolg.”
In ‘Blablabla-management’ analyseren Schaepkens en coauteur Harrie Timmermans hoe dit oude mens- en organisatiebeeld vastloopt. Ze pleiten voor een nieuwe koers, met oog voor wat mensen motiveert en verbindt en wat organisaties toekomstbestendig maakt. Niet via grote herstructureringen, maar stap voor stap, van binnenuit.
In zijn praktijk ziet Schaepkens dat HR vaak gevangen zit in uitvoering: administratie, verzuim, vacatures, functiewaardering. “Allemaal nodig, maar het maakt geen fundamenteel verschil. HR is zelden de spiegel van de organisatie, terwijl die rol juist nu essentieel is.”
Hij pleit dus voor een nieuwe invulling van het vak. HR als duider, vertrager, confronteerder. Als de partij die de moed heeft om te benoemen wat schuurt en leiders helpt om psychologische veiligheid te creëren. Het is volgens hem niet de tijd om af te wachten of de directie ‘openstaat voor verandering’. “Als HR deze rol niet pakt, doet niemand het.”
“Want”, zegt hij, “HR is de moderne witte jas. Een generalist met kennis van psychologie, antropologie, bedrijfskunde en systeemdenken. Die met zachte hand een fluwelen revolutie begeleidt.” Net als een arts moet HR signalen kunnen duiden en op het juiste moment handelen — vanuit aandacht en verantwoordelijkheid, niet vanuit controle.
Volgens Schaepkens begint elke transitie met psychologische veiligheid. “Zonder veiligheid geen gesprek, geen bewustwording en geen beweging.” Leiders spelen daarin een belangrijke rol. Niet door zekerheid te beloven, maar door eerlijk te zijn over wat er verandert én wat blijft. “Een leider hoeft niet alle antwoorden te hebben. Wel moet hij stabiliteit brengen, emoties erkennen en ruimte maken voor dialoog. Als mensen zich veilig voelen, ontstaat er ruimte voor loslaten en opnieuw vormgeven.”
Dit vraagt om leiders die aanwezig zijn, open communiceren en ook hun eigen onzekerheden durven benoemen. Zo ontstaat het vertrouwen dat nodig is om oude patronen los te laten, ook als het nieuwe nog niet helder is.
Naast economische en maatschappelijke ontwikkelingen ziet Schaepkens ook technologie als katalysator voor verandering. “AI gaat functies veranderen en taken overnemen – dat is een feit. Denk bijvoorbeeld aan het automatisch beantwoorden van HR-vragen via chatbots, het opstellen van standaardcontracten of het screenen van sollicitaties. Dit biedt ook ruimte voor het menselijke.”
Die verschuiving dwingt organisaties tot fundamentele keuzes. Willen ze technologie gebruiken om te controleren, of om autonomie te versterken? Volgens Schaepkens ligt daar een belangrijke kans. Door AI slim in te zetten, kunnen teams meer tijd en ruimte krijgen om met aandacht samen te werken.
Een voorbeeld: zorgorganisatie De Wever in Tilburg werkt aan ouderenzorg waarbij generaties bewust worden gemixt. Het doel: meer energie, sociale interactie en minder zorgzwaarte. De aanpak zorgt bovendien voor lagere kosten doordat mensen vitaler blijven en de druk op mantelzorg afneemt. “Zij stellen de sociale mens centraal en bouwen systemen rondom vertrouwen en betrokkenheid.”
Schaepkens benadrukt dat verandering begint bij bewustwording. Niet meteen een cultuurtraject starten, maar eerst het gesprek openen. De drempel ligt vaak lager dan gedacht.
“Je hoeft niet activistisch te zijn. Maar wel moedig. HR moet het kampvuur aansteken”
Schaepkens gelooft niet in snelle oplossingen, wel in kantelpunten. “20 procent van de mensen kan een organisatie in beweging brengen. Als HR dat vuurtje aanwakkert, ontstaat er iets nieuws.”
Hij pleit voor een zachte manier van veranderen: menselijk en uitnodigend. Niet door te roepen vanaf de zijlijn, maar door aanwezig te zijn. Niet met dikke plannen, maar met gesprekken die ertoe doen.
Ook als de omgeving nog aarzelt, is er altijd een begin. Schaepkens moedigt HR aan om dichtbij te blijven. “Zet kleine stappen. Laat zien wat anders kan. En neem af en toe bewust gas terug. Juist dan groeit het vertrouwen om samen verder te bouwen. HR hoeft niet perfect te zijn,” zegt hij. “Wel wakker genoeg om iets op te merken. Nieuwsgierig genoeg om te blijven vragen. En betrokken genoeg om verschil te maken.”
