In organisaties waar het ‘lekker’ loopt, beschouwen bestuurders goed werkgeverschap als een vanzelfsprekend onderdeel van het DNA van hun organisatie. Dit stralen ze intern en extern uit. Ook brengen ze balans in de harde, procesmatige eisen en zachte gedragsaspecten. Zij gaan de uitdaging aan om het complexe palet aan vraagstukken en uitdagingen, waar de organisatie voor staat, te vertalen tot eenvoudige speerpunten. Speerpunten die voor iedereen in de organisatie helder en uitvoerbaar zijn. Dit geeft rust, zorgt voor minder verwarring en meer werkplezier.
Goed werkgeverschap moet je beleven
Wat mij betreft gaat goed werkgeverschap niet over wat je objectief regelt in je beleid. Het succes valt of staat met de beleving en verwachtingen van medewerkers over de uitvoering ervan. Op het moment dat de verwachtingen niet overeenkomen, ontstaat er verwarring en frustratie wat voor professionals een veelgenoemde reden is om de organisatie te verlaten. Het is dus belangrijk dat professionals goed werkgeverschap ook echt beleven en er onderdeel van zijn. Om dit te realiseren is veel tijd nodig. Het kan alleen werken als je hier gezamenlijk in optrekt. Ik krijg vaak signalen van HR dat zij dit ook graag willen, maar dat hun werk wordt overschaduwd door de hoeveelheid vraagstukken die op hun bord liggen. Het gebrek aan tijd van HR is ook voelbaar op de werkvloer. Ik denk dat professionals op de werkvloer niet meer goed weten wat HR doet. Deze verwijdering van HR ten opzichte van de werkvloer baart me zorgen.
Tijd en grip om goed werkgeverschap uit te voeren
De kunst is dus om te kijken hoe je als HR-manager weer tijd en grip krijgt op goed werkgeverschap. Ik bekeek een functieomschrijving voor HR-manager en hierin staat het mooi beschreven: de HR-manager heeft het vermogen om tegenstellingen te overbruggen; kan goed luisteren en overtuigen; heeft doorzettingsvermogen en gezag binnen de organisatie wanneer het gaat om het ontwikkelen en implementeren van goed werkgeverschap; volgt, signaleert en analyseert relevante interne en externe ontwikkelingen en vertaalt die naar consequenties voor de organisatie.
Als ik dit lees dan ligt het dus niet aan de competenties van de HR-manager. De vraag is dan hoe creëer je meer tijd. Ik de praktijk zie ik een paar quick wins. Neem ten eerste afscheid van beleidsstukken en projecten waarvan je weet dat het niet bijdraagt aan de doelstelling van de organisatie en waarvan de slagingskans klein is. De hoeveelheid werk en de diversiteit kunnen makkelijk zoveel worden dat je het overzicht verliest en onvoldoende impact maakt. Kies ten tweede voor een eenduidige werkwijze. Er is in de organisatie vaak een opeenstapeling van verschillende aanvliegroutes. Voor ieder vraagstuk is er een andere methode of werkwijze. Of het nu gaat over beleid fysieke belasting, psychosociale belasting of verzuimbegeleiding. Het steeds aanleren van een nieuwe methode of werkwijze kost veel energie, tijd en geld.
Stop ten derde met de focus op het verbeteren van de individuele professional, maar verbeter de organisatie zelf. Het zoeken van de oplossingen bij de individu zorgt ervoor dat in de groep waarbij de werkdruk al het hoogst is, ook de meeste energie ingezet moet worden voor het implementeren van oplossingen. Door oplossingen in de bron van de organisatie te zoeken worden professionals er niet aan blootgesteld en kost het ze geen energie. Ten vierde is in de meeste organisaties ‘goed werkgeverschap’ nog steeds een HR-ding, gedelegeerd vanuit het bestuur, maar niet meer zichtbaar op strategische overleggen. Hierdoor verliest het de prioriteit die het verdient.
Dus HR-manager neem de tijd, versterk je positie en ga samen met de bestuurder en professionals aan de slag om die organisatie te bouwen waar men trots is en met plezier werkt.
Anouk ten Arve
Principal arbeidsmarktvraagstukken en inzetbaarheid PGGM
Auteur boek Zuurstof voor zorgprofessionals