De toekomst van werk vindt nu plaats

Tijdens onderzoek merkte Durand dat mensen unieke individuen zijn, die allemaal willen uitblinken in hun werk en die op verschillende manieren voldoening zoeken. In zijn nieuwste documentaire, ‘Why Do We Even Work’, interviewde hij een breed scala aan professionals: van freelancers, digitale nomaden en makers tot mensen die volledig op afstand werken voor hun organisatie. Hij wilde zo de verschillende factoren onderzoeken die mensen in hun werk motiveren.

Drie belangrijke werkmotivatoren

Uit zijn interviews kwamen de volgende drie belangrijke werkmotivatoren naar voren:

• werkomgeving;
• de aard van de taak;
• de missie van de organisatie.

Wat motiveert je?

Individuele werkenden vinden deze factoren in verschillende mate belangrijk. Voor sommigen is de werkomgeving cruciaal voor hun professionele tevredenheid en voldoening. Anderen hebben een gevoel van betekenis nodig bij de taken die ze uitvoeren. Een derde groep medewerkers wordt vooral gemotiveerd door de doelen en missie van hun organisatie. “Je moet jezelf gewoon de juiste vragen stellen over wat belangrijk voor je is en waarom je elke ochtend opstaat”, adviseert Durand.

Meer dan alleen salaris

Koplopers in het bedrijfsleven kunnen deze motivatoren voor hun medewerkers effectief toepassen. Durand noemt als voorbeelden ijsverkoper Ben & Jerry’s en fabrikant van buitenkleding Patagonia als bedrijven die hun medewerkers meer geven dan alleen een salaris. Dat sluit aan op de drie hiervoor genoemde factoren.

Geloof in autonomie

Door verschillende interviews met leidinggevenden en medewerkers van Ben & Jerry’s ontdekte Durand de onverzettelijke toewijding van het bedrijf aan zijn overtuigingen. Het stopt zijn winst altijd in kwesties als klimaatverandering, sociale rechtvaardigheid en de rechten van LGBTQ+-mensen. Dat zorgt niet alleen dat medewerkers kunnen werken voor een bedrijf dat hun waarden deelt, maar biedt hen ook extra voordelen. “Leidinggevenden bij Ben & Jerry’s zeggen: ‘Wij geloven bijvoorbeeld in autonomie en we willen u helpen uw doelen te bereiken, niet alleen binnen het bedrijf maar ook in uw leven’”, aldus Durand.

Integratie van werk en privéleven

Patagonia is een goed voorbeeld van de integratie van werk en privéleven, wat volgens Durand een ander cruciaal onderdeel van werknemerstevredenheid is. Voor hun nieuwe missie om ‘onze thuisplaneet te redden’, heeft Patagonia ervoor gezorgd dat al hun werkzaamheden deze toewijding weerspiegelen. Als een medewerker bijvoorbeeld wordt gearresteerd tijdens geweldloze acties die de missie van het bedrijf ondersteunen, betaalt Patagonia de borgtocht.

Vertrouwen in medewerkers

Durand benadrukt dat de oprichter van Patagonia, Yvon Chouinard, al lang bezig is met de integratie van werk en privéleven. In zijn boek, ‘Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Business’, merkt Chouinard op dat werknemers vrij zouden moeten zijn om te surfen als de golven goed zijn. Hij vertrouwt erop dat zijn werknemers hun oordeel vormen en hun werkzaamheden afronden zonder hun te leveren producten, hun collega’s of de organisatie als geheel in problemen te brengen.

Verantwoordelijkheidsgevoel

Een overeenkomst tussen deze vooruitstrevende bedrijven is hun toewijding om het voor werknemers mogelijk te maken om verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk. Dit verantwoordelijkheidsgevoel heeft een groot effect op de betrokkenheid van medewerkers, omdat ze de resultaten van hun eigen werk kunnen ervaren. “Veel bedrijven slagen er niet in dit te doen, maar zo verliezen mensen het vertrouwen in het bedrijf omdat ze zich niet gewaardeerd voelen”, stelt Durand.

Niet altijd scheiding werk en privé mogelijk

Hij is het ermee eens dat organisaties in de voorhoede van de zogenaamde ‘toekomst van het werk’ ‘werk-privé-integratie’ omarmen in plaats van een ‘werk-privébalans’. Deze benadering gaat uit van de mens met al zijn kenmerken en erkent dat het niet altijd haalbaar is om een duidelijke scheiding tussen werk en privéleven te behouden. Er zullen situaties zijn waarin een van beide gebieden meer tijd en energie vereist.

Freelance niet meer nodig voor meer vrijheid

In zijn geboorteland Frankrijk neemt Durand een aanzienlijke verschuiving waar in de richting van meer flexibiliteit op de werkplek. Voorheen leidde een rigide arbeidsmarktbeleid ertoe dat veel Europeanen een freelancecarrière nastreefden voor meer controle over hun levensstijl. Deze trend is echter veranderd. “Momenteel”, zegt Durand, “blijven mensen die freelancer wilden worden, werknemer. Ze hebben het vertrouwen en de flexibiliteit om hun dag in te delen naar waar ze werken. Dus willen werknemers geen freelancer meer worden.”

Aanzienlijke verschuiving van de organisatiecultuur

Durands observatie wekt een intrigerende vraag op: is de toekomst van werk inderdaad een toekomstig concept of wordt ze al werkelijkheid? Zijn inzichten bij gevestigde bedrijven in Europa die werknemers meer flexibiliteit in hun planning en werkplek bieden en de afname van het aantal freelancers wijzen op een aanzienlijke verschuiving van de organisatiecultuur.

Werk met betekenis

Een essentiële les die uit Durands verkenning van de ‘toekomst van werk’ naar voren komt, is het toenemende verlangen van medewerkers om meer waarde uit hun werk te halen dan louter financiële compensatie. Durand: “Net zoals consumenten hun voorkeur uitdrukken door iets te kopen, zullen kandidaten zich niet aansluiten bij een bedrijf dat niet probeert de grote problemen op te lossen.”

Voortdurende transformatie

De toekomst van werk is dus geen verre mogelijkheid, maar een voortdurende transformatie die nu plaatsvindt. Organisaties die deze realiteit erkennen en zich eraan aanpassen door zich te richten op de motivatoren van medewerkers, hun teams sterker te maken en de integratie van werk en privéleven te omarmen, zullen gedijen en bloeien in dit nieuwe werklandschap.