De afdeling P&O en integraal management
Vanaf het einde van de jaren ’80 deed in veel organisaties integraal management haar intrede. Uitgangspunt daarbij is dat de lijnmanager verantwoordelijkheid draagt voor zowel de resultaten van het primaire proces als voor de ondersteunende processen. Afdelingen als Financiën en P&O zijn in deze opzet adviserend en ondersteunend aan de lijnmanager.
In de praktijk – en ik merk dat als HRM-consultant ook dagelijks – wordt er in organisaties heel verschillend omgegaan met deze verantwoordelijkheden. Ik ken organisaties waar heel duidelijk is vastgelegd wat tot het domein van de manager behoort en wat tot het gebied van de afdeling HRM. Ook ken ik organisaties waarin dat niet of nauwelijks is vastgelegd. Hoe de dienstverlening wordt ingevuld is in deze organisaties in sterke mate afhankelijk van de persoonlijke relatie tussen de lijnmanager en met name de HRM-adviseur
Situaties integraal management
Waar moeten we als HRM-adviseurs nu alert op zijn in de relatie met de integrale manager? In mijn ervaring zijn dat drie situaties.
Eerste situatie
De eerste situatie is dat de manager zonder al te veel kennis op een specifiek HRM-terrein beslissingen neemt. Twee recente voorbeelden uit mijn dagelijkse praktijk zijn als volgt:
- Een medewerker gaat tijdelijk 8 uur meer werken in een hogere schaal en de leidinggevende geeft haar in die schaal twee periodieken extra omdat het verschil anders toch wat weinig is, op basis van slechts 8 uur.
- Voor een tijdelijke vacature schakelt de leidinggevende vier werving- en selectiebureaus in terwijl conform aanbesteding eerst de huisleverancier drie dagen de tijd had moeten krijgen om te leveren.
Tweede situatie
De tweede situatie is dat de lijnmanager meer van de HRM-adviseur verwacht dan dat hij kan of wil bieden. Praktijkvoorbeeld: manager geeft aan dat hij het schriftelijke advies van de bedrijfsarts over de re-integratie van een medewerker niet helder vindt. Of de HRM-adviseur niet even kan bellen?
Derde situatie
De derde situatie is dat het management erg weinig kennis van HRM heeft en voor elke situatie die betrekking heeft op personeel, bij HRM aanklopt. Dit maakt de afhankelijkheid van HRM te groot (en het tijdsbeslag overigens ook).
Een helder takenpakket
Elke situatie vraagt een andere aanpak. Wel is er mijn inziens een aantal zaken dat sowieso goed geregeld moet zijn. Allereerst dient in de organisatie helder te zijn wat het lijnmanagement doet en wat de afdeling HRM doet. Dit wordt idealiter vastgelegd in een dienstverleningsovereenkomst. Groot voordeel hiervan is dat de dienstverlening van HRM niet afhankelijk is van het onderhandelen tussen manager en HRM. Vervolgens is het belangrijk om het management ook goed te scholen op diverse HR-terreinen. Dit kan overigens ook prima maatwerk zijn door de eigen HRM-adviseurs.
Tot slot is het noodzakelijk dat wij als HRM-adviseurs onze lijnmanagers (onze interne klanten per slot van rekening!) regelmatig informeren over de ontwikkelingen op HR-gebied (trends, wetgeving etc). Per slot van rekening hebben uiteindelijk lijnmanagement en HRM hetzelfde belang: bijdragen aan een goed functionerende organisatie met de focus op het menselijk kapitaal.