Je herkent het vast. Het gesprek over arbeidsvoorwaarden gaat al lang niet meer alleen over ‘wat kost het’ en ‘wat staat in de cao’. Het gaat over vertrouwen, over ruimte om het werk goed te doen, over ontwikkelen, over gezondheid en over het behouden van mensen die je niet wilt missen. In die zin zijn arbeidsvoorwaarden een beleidsinstrument geworden. Niet alleen om te belonen, maar om medewerkers toekomstbestendig te maken.
Als HRM-consultant zie ik dat organisaties die duurzame inzetbaarheid serieus nemen, dezelfde beweging maken: ze zetten arbeidsvoorwaarden in als een portfolio van keuzes dat past bij verschillende levensfasen, belastbaarheid en ambities. Dat vraagt om scherpte. Want als je arbeidsvoorwaarden inzet als toekomstbudget, moet je weten wat je wilt versterken en hoe je effect meet.
Duurzame inzetbaarheid wordt vaak samengevat als gezond, gemotiveerd en productief kunnen blijven werken tot aan het pensioen. Dat is ook hoe het begrip in Nederland vaak wordt uitgelegd door onder meer de SER en de overheid.
In de praktijk gaat het over drie lijnen die elkaar versterken:
Het risico is dat we duurzame inzetbaarheid reduceren tot een fruitmand, een sportabonnement en een jaarlijkse workshop. Dat zijn prima onderdelen, maar ze gaan pas werken als ze aansluiten op de echte oorzaken van uitval en vertrek.
Daar zit meteen de brug naar arbeidsvoorwaarden. Want arbeidsvoorwaarden bepalen in hoge mate de speelruimte die medewerkers ervaren: tijd, autonomie, ontwikkelkansen, herstel, financiële rust en steun van leidinggevenden.
In de HRM Barometer komt een opvallende overeenkomst naar voren: zowel HR professionals als werkend Nederland noemen het behouden en motiveren van medewerkers als grootste uitdaging.
Dat thema staat niet los van duurzame inzetbaarheid en arbeidsvoorwaarden. In dezelfde set uitdagingen worden onder meer duurzame inzetbaarheid en arbeidsvoorwaarden expliciet genoemd.
Als je verder inzoomt op wat mensen belangrijk vinden voor werkgeluk, zie je een tweede belangrijke aanwijzing. Werkend Nederland noemt onder andere verbinding, autonomie en zingeving als belangrijke drijfveren. Het beeld is genuanceerd: autonomie scoort hoog, 91 procent is hierover (zeer) tevreden en zingeving krijgt bij 81 procent een 7 of hoger. Tegelijk geeft 1 op de 3 aan onvoldoende tevreden te zijn over verbinding.
Dat laatste is interessant, juist omdat verbinding vaak indirect samenhangt met arbeidsvoorwaarden. Denk aan roosters, werkdruk, bezetting, ruimte voor overleg, teamritme, begeleiding, en de mate waarin leidinggevenden tijd maken voor het gesprek. In het verlengde hiervan helpt het om werkgeluk niet als ‘zacht thema’ te behandelen, maar als onderdeel van sturen op inzetbaarheid, zoals je ook terugziet in werkgeluk en verzuim.
Nog scherper wordt het als je naar leiderschap kijkt. In hetzelfde onderzoek wordt beschreven dat slechts 31 procent van de medewerkers vindt dat hun leidinggevende weet wat hen motiveert. Daarnaast ervaart 45 procent te weinig vertrouwen vanuit de leidinggevende.
En in het hoofdstuk over psychologische veiligheid staat dat bijna de helft, 48 procent, onduidelijk leiderschap noemt als belangrijke oorzaak van werkstress. Slechts 28 procent voelt zich voldoende veilig om fouten bespreekbaar te maken. Combineer dit met bredere cijfers over mentale belasting in Nederland en je ziet waarom duurzame inzetbaarheid hoog op de HR agenda staat.
De kern voor jou als HRM professional: als arbeidsvoorwaarden alleen een beloningsstructuur zijn, mis je een groot deel van de hefboom. Zeker als leidinggevenden en teams onvoldoende ruimte en veiligheid ervaren.
Arbeidsvoorwaarden als toekomstbudget vraagt om drie ontwerpkeuzes. Niet als modewoorden, maar als concreet ontwerp.
Eén pakket voor iedereen voelt eerlijk, maar werkt vaak ongelijk uit. Dezelfde regeling kan voor de één ruimte geven en voor de ander extra druk. Denk aan een opleidingstegoed dat alleen ’s avonds te besteden is, of aan een thuiswerkregeling die vooral werkt voor functies met regelruimte.
De beweging die ik steeds vaker zie: je ontwerpt een basis die voor iedereen klopt, en je voegt keuzeruimte toe die past bij levensfase en inzetbaarheid. Niet door alles los te laten, maar door een helder kader. Dit sluit direct aan op de gedachte achter levensfasegericht HR beleid, waarin je arbeidsvoorwaarden koppelt aan werkgeluk en strategische personeelsplanning.
Veel interventies rondom duurzame inzetbaarheid stranden op één punt: er is geen tijd. Ontwikkelen, reflecteren, herstellen, begeleiden, het moet allemaal “erbij”.
Als je duurzame inzetbaarheid serieus neemt, organiseer je tijd als arbeidsvoorwaarde. Dat kan op meerdere manieren:
De discussie over arbeidstijd als arbeidsvoorwaarde raakt hier direct aan, bijvoorbeeld in de afwegingen rond productiviteit, werkdruk en ontwerp van werk, neem als voorbeeld de 4-daagse werkweek.
Hier zit ook je businesscase. Tijd kost geld. Maar uitval, verloop en langdurige onderbezetting kosten vaak meer. Als je arbeidsvoorwaarden inzet als toekomstbudget, maak je die afweging expliciet en meetbaar.
Dit is misschien de meest onderschatte: arbeidsvoorwaarden zonder leiderschap zijn beleid op papier. De HRM Barometer laat zien dat leidinggevenden vaak niet scherp hebben wat mensen motiveert en dat vertrouwen ontbreekt. Ook blijkt dat onduidelijk leiderschap samenhangt met werkstress en dat psychologische veiligheid laag is.
Je hoeft leiderschap niet als ‘extra’ programma te zien. Je kunt het juist verankeren in de manier waarop arbeidsvoorwaarden worden gebruikt en toegepast.
Welke bouwstenen kom ik in organisaties tegen die het verschil maken, juist in combinatie?
Gezondheid en herstel
Let op: een vitaliteitsbudget zonder tijd en zonder steun van de leidinggevende levert vaak weinig op. Dan wordt het een goedbedoelde regeling die vooral gebruikt wordt door medewerkers die het al goed redden.
Ontwikkeling en mobiliteit
Duurzame inzetbaarheid gaat hier over wendbaarheid. Zeker in sectoren waar schaarste hoog is, kun je het je niet permitteren dat medewerkers pas gaan leren als het te laat is.
Financiële rust en waardering
Arbeidsvoorwaarden zijn ook een bron van mentale rust of juist onrust. Denk aan voorspelbaarheid van inkomen, transparantie van toeslagen, helderheid over groei en eerlijke waardering. Belangrijk hierbij: transparantie werkt alleen als je het gesprek kunt voeren. Anders worden cijfers een bron van ruis.
Verbinding en werkgeluk
De combinatie van autonomie, zingeving en verbinding komt sterk terug in de HRM Barometer. Autonomie en zingeving scoren hoog, maar verbinding blijft achter. Verbinding versterk je niet met een jaarlijkse borrel. Je versterkt het door werk zo te organiseren dat teams elkaar kunnen steunen, en door leidinggevenden de ruimte te geven om aanwezig te zijn.
Als je arbeidsvoorwaarden wilt positioneren als middel om medewerkers toekomstbestendig te maken, helpt deze aanpak.
Kies een beperkt aantal indicatoren die je periodiek volgt, bijvoorbeeld:
Voorkom losse regelingen. Bouw een verhaal dat klopt:
Als 31 procent van de medewerkers vindt dat de leidinggevende weet wat hen motiveert, dan ligt daar werk.
Maak het concreet: welke gesprekken moeten plaatsvinden, welke signalen moeten opgepakt worden, welke keuzes mogen leidinggevenden maken en welke niet.
Arbeidsvoorwaarden als toekomstbudget vraagt taal die activeert. Niet ‘dit krijg je’, maar ‘dit kun je inzetten voor je ontwikkeling, je gezondheid en je loopbaan’. En dan met voorbeelden per doelgroep.
De HR-agenda draait om behoud en motivatie. Dat zeggen HR-professionals en medewerkers zelf. Tegelijk laten dezelfde cijfers zien dat motivatie en werkstress sterk samenhangen met leiderschap, vertrouwen en veiligheid.
Daarom is duurzame inzetbaarheid geen apart thema. Het is een lens. En arbeidsvoorwaarden zijn één van je meest invloedrijke instrumenten om die lens om te zetten in gedrag en keuzes, elke dag opnieuw.
Als je arbeidsvoorwaarden zo ontwerpt dat mensen kunnen herstellen, leren, bewegen en zich veilig uitspreken, dan maak je niet alleen je beloningsstructuur sterker. Je maakt je organisatie werkbaar voor de lange termijn.
Dit artikel is geschreven door Marlie van Dingenen, HRM consultant bij Reijn.
