Aangeboden door Reijn
Op een willekeurige dag komt een ziekmelding binnen. De aanloop daarnaartoe kan al veel langer bezig zijn. De medewerker die normaal overzicht houdt, begint kleine fouten te maken. Iemand die zijn grenzen doorgaans goed bewaakt, werkt steeds vaker door. Een collega trekt zich terug of reageert anders dan je van hem gewend bent.
Geen van die veranderingen hoeft erop te wijzen dat iemand overbelast is of gaat uitvallen. Maar ze kunnen wel reden zijn om eerder nieuwsgierig te worden.
Toch gebeurt er zolang iemand nog gewoon werkt vaak weinig. Het werk gaat door, deadlines vragen aandacht en de waan van de dag wint. Zodra diezelfde medewerker uitvalt, verandert de dynamiek. Dan komen er gesprekken, begeleiding, aanpassingen en tijd om over terugkeer na te denken.
Dat verschil houdt mij als HR-adviseur bezig. Waarom organiseren we zoveel aandacht ná een ziekmelding, terwijl we vóór die ziekmelding vooral vertrouwen op de medewerker die zelf moet aangeven wanneer het niet meer gaat?
Juist daar raakt verzuimpreventie aan nieuw leiderschap. De nieuwe HRM Barometer Nieuw leiderschap | Van visie naar gedrag, van Reijn en Trends in HR, beschrijft een verschuiving van controle en hiërarchie naar vertrouwen, eigenaarschap, mensgerichtheid en voorbeeldgedrag. Maar de vervolgvraag is belangrijker: hoe wordt die visie zichtbaar in gedrag en keuzes? Of, zoals de Barometer het formuleert: wat gebeurt er morgen anders?
Voor mij begint een deel van dat antwoord vóór de ziekmelding.
De cijfers maken die vraag relevant. In het Trends in HR-onderzoek van 2026 ziet 74 procent van de ondervraagde HR-professionals een toename van hulpvragen rond mentaal welzijn. 46 procent noemt psychische gezondheidsproblemen als belangrijkste reden voor verzuim. Tegelijk stimuleert 57 procent coachend leiderschap.
Interessant is ook een andere combinatie uit de HRM Barometer. Daarin wordt aangehaald dat 21 procent van de werknemers burn-outklachten ervaart, tegenover 13 procent tien jaar geleden. Tegelijk zegt 91 procent goed inzetbaar te zijn en geeft 94 procent aan goed te presteren.
Daar mogen we niet uit concluderen dat goed presterende medewerkers op weg zijn naar uitval. Wel maakt het iets zichtbaar dat in de verzuimpraktijk relevant is: goed functioneren is niet hetzelfde als probleemloos functioneren.
Dat geldt ook voor teams. Een afdeling kan zijn targets halen, tevreden klanten hebben en weinig verzuim kennen, terwijl medewerkers structureel overwerken of herstel uitstellen. Een laag verzuimpercentage bewijst daarom niet dat de belasting gezond is. Wie pas gaat kijken als functioneren stopt, kijkt mogelijk te laat.
Eigen regie blijft belangrijk. Een medewerker heeft verantwoordelijkheid voor het herkennen en aangeven van grenzen en voor het handelen daarnaar, voor zover dat mogelijk is. Maar eigen regie betekent niet dat een leidinggevende kan wachten op de zin: “Het gaat niet meer.”
Niet iedereen reageert hetzelfde op oplopende belasting. De één gaat harder werken, een ander trekt zich terug. Iemand kan heel goed herkennen dat het te veel wordt en zichzelf toch blijven vertellen dat het na deze deadline rustiger wordt. Dat betekent nadrukkelijk niet dat managers amateurpsychologen moeten worden. Dezelfde gedragsverandering kan tientallen verklaringen hebben. Iemand die stiller wordt, kan overbelast zijn, maar ook geconcentreerd, boos, verdrietig, onzeker over een verandering of gewoon moe.
De opdracht is dus niet: diagnosticeren. De opdracht is: verandering opmerken en onderzoeken. Dat vraagt naast oplettendheid ook om terughoudendheid. Niet iedere verandering hoeft verklaard te worden en een medewerker bepaalt zelf wat hij over zijn privéleven, gevoelens of gezondheid wil delen.
Om signalen praktisch te maken, gebruik ik zelf drie eenvoudige vragen: Patroon, Periode en Palet. Niet als bewezen HR-model of screeningsinstrument, maar als handvat voor leidinggevenden.
Een avondmail zegt op zichzelf vrijwel niets. Dat wordt anders wanneer iemand die nooit buiten werktijd mailde dat ineens structureel doet. Eén gemiste deadline kan gebeuren. Wanneer tegelijkertijd werktijden veranderen, fouten toenemen en iemand zich terugtrekt, ontstaat meer reden om nieuwsgierig te worden. Niet omdat meerdere signalen samen een diagnose vormen. De vragen zijn eenvoudiger: is het anders dan normaal, houdt het aan en zie ik het op meer dan één manier terug?
Stel dat een leidinggevende een verandering benoemt en de medewerker antwoordt: “Er is niets aan de hand.” Dat antwoord moet serieus worden genomen. Een leidinggevende heeft geen recht op een verklaring omdat hem iets opvalt. Maar daarmee houdt zijn verantwoordelijkheid niet automatisch op.
Als iemand zegt dat het prima gaat, terwijl in het werk structureel overuren, fouten of gemiste deadlines zichtbaar blijven, kan de leidinggevende daarop terugkomen. Niet met: “Volgens mij gaat het psychisch niet goed met jou.” maar met: “Je zegt dat het goed gaat en dat respecteer ik. Tegelijk zie ik in het werk dingen veranderen waar ik verantwoordelijkheid voor draag.”
Daar ligt een belangrijk onderscheid. De medewerker heeft regie over wat hij over zichzelf vertelt. De leidinggevende heeft verantwoordelijkheid voor het werk waarvoor hij verantwoordelijk is.
De medewerker weet het meest over zijn ervaren belasting: hoeveel energie iets kost, of herstel lukt en waar zijn grens ligt. De leidinggevende ziet een ander deel van de werkelijkheid: werktijden, prestaties, fouten, deadlines, de verdeling van werk en de ruimte die de organisatie biedt. Geen van beiden bezit daarmee de volledige waarheid. Juist daarom is observeren zonder diagnosticeren zo belangrijk.
In discussies over werkdruk komt al snel “het goede gesprek” voorbij. Dat gesprek is nodig, maar het kan geen eindpunt zijn. Stel dat een medewerker vertelt dat het werk hem boven het hoofd groeit. De leidinggevende luistert, toont begrip en bedankt hem voor zijn openheid. Daarna gaat de medewerker terug naar dezelfde werkvoorraad, dezelfde deadlines en dezelfde prioriteiten. Dan hebben we vooral goed geluisterd. Maar luisteren zonder handelen is niet genoeg.
Dat betekent niet dat iedere melding van werkdruk onmiddellijk tot minder werk moet leiden. Een deadline, piek of ingewikkelde opdracht kan tijdelijk veel vragen. Maar wanneer veranderingen aanhouden en de werksituatie daaraan bijdraagt, moet een leidinggevende kunnen kijken naar prioriteiten, deadlines, werkverdeling en overwerk.
En daar ontstaat een belangrijker vraagstuk. Wat als de leidinggevende wél goed signaleert en het gesprek voert, maar vervolgens nauwelijks iets kan veranderen? Alle werkzaamheden blijven belangrijk. Deadlines staan vast. Extra capaciteit is er niet. Dan helpt nóg een training vroegsignalering niet. Signaleren heeft pas betekenis als duidelijk is wat er met een signaal kan gebeuren.
Een vraag die we als HR vaker zouden moeten stellen is: “Wat gebeurt er met het werk als medewerkers morgen daadwerkelijk hun grenzen gaan bewaken?” Het antwoord bewijst op zichzelf niets, maar het is wel een scherpe test.
Als mensen binnen normale grenzen kunnen werken en het werk nog steeds uitvoerbaar is, kan het logisch zijn om ook naar individueel gedrag te kijken. Misschien neemt iemand voortdurend werk van anderen over of legt iemand zichzelf eisen op die het werk niet vraagt. Maar wanneer werk structureel blijft liggen zodra medewerkers niet meer ’s avonds doorgaan, pauzes overslaan of herstel inleveren, komt een andere vraag op tafel: hoeveel capaciteit gebruiken we feitelijk om het werk gedaan te krijgen?
Structureel overwerk kan dan verborgen capaciteit worden. Niet iedere extra avond en niet iedere piekperiode. Wel wanneer extra inzet onderdeel wordt van de manier waarop de normale hoeveelheid werk wordt gerealiseerd.
Dan wordt ontbrekende capaciteit in feite opgevangen met het herstelvermogen van medewerkers. Dat los je niet uitsluitend op door medewerkers beter “nee” te leren zeggen.
Als HR-professional mag je van een leidinggevende verwachten dat die zichtbaar maakt wat er speelt, binnen het eigen mandaat duidelijke prioriteiten stelt en tijdig opschaalt wanneer dat mandaat niet toereikend is.
Bijvoorbeeld: “De afgelopen weken werken we structureel buiten werktijd. Deadlines worden ondanks die extra uren niet allemaal gehaald en fouten nemen toe. We hebben het werk opnieuw verdeeld en prioriteiten aangescherpt, maar dat is niet voldoende. Er is nu een keuze nodig: werk uitstellen, werk stoppen of capaciteit toevoegen.” Dat is een ander gesprek.
Van HR mag niet worden verwacht dat zij iedere capaciteitsvraag oplost. Keuzes over doelen, budget, capaciteit en deadlines liggen vaak in de lijn en/of bij de directie. HR heeft wel een andere verantwoordelijkheid: zorgen dat een geëscaleerd werkdrukrisico niet administratief verdwijnt.
Als capaciteit niet omhoog kan, moet bespreekbaar zijn wat omlaag gaat. En als niets omlaag kan, moet duidelijk worden welke consequenties de organisatie accepteert door alles toch te blijven doen. Wanneer de belasting concreet is gemaakt, mogelijke maatregelen op tafel liggen en een beslisser bewust kiest om niets te veranderen, kiest de organisatie er ook voor een gesignaleerd risico te laten voortbestaan.
Dat is het moment waarop HR soms een ongemakkelijke rol moet innemen. Niet nóg een interventie toevoegen, maar tegen de bedrijfsvoering durven zeggen: dit probleem kunnen we niet uitsluitend terugbrengen tot veerkracht, grenzen stellen of individueel gedrag.
Die verantwoordelijkheid ontslaat de medewerker niet van eigen regie. Maar eigen regie veronderstelt wel dat iemand die kan gebruiken. Onderzoek van de Vrouw & Werk Desk en Driessen Groep laat zien dat medewerkers mensgerichtheid, vertrouwen en autonomie, empathie en communicatie belangrijke eigenschappen van goed leiderschap vinden. Tegelijk zegt 44 procent van de vrouwen en 39 procent van de mannen niet volmondig dat hun manager hen tot hun recht laat komen. Dat raakt ook aan werkdruk.
We kunnen van medewerkers verlangen dat zij eerder grenzen aangeven, maar dat veronderstelt een werkomgeving waarin dat daadwerkelijk kan. Formeel ruimte geven is niet hetzelfde als ervaren dat die ruimte er is. Als “ik red deze deadline niet” wordt gelezen als gebrek aan commitment, kan het uitspreken van een grens iets kosten. Een open deur is weinig waard als medewerkers niet naar binnen durven.
Nieuw leiderschap vraagt niet alleen om aandacht, vertrouwen en goede gesprekken. Het vraagt om zichtbaar gedrag en keuzes. Voor werkdruk en mentaal welzijn betekent dat voor mij twee dingen: eerder zien wat er verandert én voldoende handelingsruimte organiseren om iets te kunnen doen met wat je ziet.
Daarmee ligt verantwoordelijkheid niet automatisch bij degene bij wie het probleem uiteindelijk zichtbaar wordt. Een medewerker kan verantwoordelijkheid hebben voor zijn eigen gedrag. Een leidinggevende voor het werk. HR voor het zichtbaar en bespreekbaar houden van structurele risico’s. En soms ligt de mogelijkheid om werkelijk iets te veranderen nog een niveau hoger.
Leg de verantwoordelijkheid daarom niet alleen waar het probleem zichtbaar wordt, maar vooral waar de mogelijkheid zit om de oorzaak te beïnvloeden.
Misschien moeten we daarom minder vaak beginnen met de vraag waarom een medewerker zijn grens niet eerder heeft aangegeven. Een interessantere vraag voor HR is: Wat gebeurt er in onze organisatie als hij dat morgen wél doet? Als het werk dan structureel blijft liggen, naar collega’s verschuift of alsnog buiten werktijd moet worden gedaan, heeft die medewerker met het aangeven van zijn grens het probleem niet gecreëerd. Nee, hij heeft het zichtbaar gemaakt.
Dit artikel is geschreven door Luuk van Erp, HRM consultant bij Reijn.
Wij zijn Reijn. Meesters in HRM en leiderschap, met een unieke combinatie van expertise, karakter en gedegen ervaring. Bij ons werken gedreven professionals die met passie en toewijding klaarstaan voor onze opdrachtgevers.
Een thema-special over Nieuw leiderschap met scherpe inzichten, praktijkverhalen en visie over leiderschap dat werkt. Nu én richting de toekomst. Een publicatie van Reijn en Trends in HR.
