Op het schoolplein vertelde een vader me laatst dat hij zijn werk al jaren op de automatische piloot doet. Hij klaagde niet, hij constateerde het, zoals je het over het weer hebt. Hij is het klassieke voorbeeld van een ongelukkige medewerker die door niemand wordt opgemerkt. Hij verzuimt niet en hij vult zijn tevredenheidsonderzoek netjes in, dus in de rapportages van zijn HR-afdeling komt hij nergens naar voren. Wat hij en zijn werkgever zich alleen niet realiseren, is dat hij de organisatie op termijn meer kost dan een collega met een burn-out.
Iemand die geen werkgeluk ervaart, is voor een werkgever namelijk de duurste vorm van aanwezigheid die er bestaat. En tegelijk de enige die nergens wordt geregistreerd. Verzuim zie je terug in de cijfers, verloop ook. Maar iemand die blijft zitten en zijn werk op halve kracht doet, kost jaar na jaar productiviteit zonder dat er ergens een signaal afgaat. En het blijft niet bij de werkvloer, want werk dat energie wegneemt sijpelt door in iemands gezondheid en in zijn thuissituatie. Die vader op het schoolplein neemt zijn werkdag mee naar huis, ook al praat hij er niet over.
Aan aandacht voor werkgeluk is geen gebrek. Het heeft een eigen themaweek, er zijn opleidingen tot werkgelukdeskundige en elk kwartaal verschijnt er een nieuw model met vier of vijf pijlers. Toch blijft die aandacht buiten het werk hangen. We organiseren er iets omheen, met een budget en een projectleider, terwijl het gaat over wat er in het werk zelf gebeurt.
Daar zit ook de verklaring waarom die programma’s zo weinig opleveren. Een fruitmand verandert niets aan een functie waarin iemand zijn vakmanschap niet kwijt kan en een vitaliteitsweek compenseert geen team dat al acht maanden onderbezet draait. Zolang werkgeluk een aanvulling blijft, is het een kostenpost die als eerste sneuvelt zodra het economisch tegenzit. En dat is precies wat er nu gebeurt. Uit de Benchmark Nederlandse Werkomgeving, waarin 243 organisaties zijn onderzocht, blijkt dat kostenefficiency dit jaar bovenaan de strategische agenda staat en dat employee experience is weggezakt naar de zesde plaats.
Onder dat programmadenken zit een meetprobleem. De meeste organisaties peilen tevredenheid. En tevredenheid is een oordeel over je omstandigheden: je salaris, je collega’s, je reistijd. Daar kun je prima een 8 voor invullen. Terwijl je elke dag leger thuiskomt, want die score verandert pas als er al iets gebeurd is. Werkgeluk gaat over de vraag of het werk je energie geeft terwijl je het doet, en bevlogenheid is wat daaruit ontstaat: de toewijding waarmee iemand zich ergens in vastbijt. Werkgeluk zorgt dat mensen willen blijven, bevlogenheid zorgt dat ze excelleren.
Dat onderscheid is meer dan een woordenspel, want het bepaalt waar je uitstroom vandaan komt. Wie zich niet gelukkig voelt in zijn werk, staat open voor het eerste redelijke aanbod dat langskomt, en in een krappe arbeidsmarkt komt dat aanbod vanzelf. Tegelijk kan iemand zich volledig op zijn werk storten, terwijl het welzijn eronder wegvalt. En dan gaat hij niet langer door, maar harder, tot het niet meer gaat. Dat is de medewerker die je in een teamoverleg als voorbeeld aanwijst en die je vervolgens een half jaar kwijt bent, zonder dat er in enig dashboard iets oplichtte.
Dit onderwerp klinkt zacht, maar de opbrengst is dat niet. Onderzoekers in Oxford volgden een half jaar lang bijna 1.800 callcentermedewerkers en zagen dat diezelfde mensen in de weken waarin ze zichzelf als gelukkig beoordeelden 13 procent productiever waren, zonder een minuut langer te werken. Zo’n rendement zou bij elke andere investering tot een businesscase leiden. Bij werkgeluk vragen we ons af of het niet een beetje soft is.
De opdracht ligt wat mij betreft niet bij een nieuw programma, maar bij hoe we het vak invullen. Dat begint bij vaker en korter meten, want een jaarlijkse survey geeft een foto van een situatie die alweer veranderd is voordat het rapport rondgaat, terwijl een korte meting per maand laat zien welke kant het op gaat.
Vervolgens horen die uitkomsten bij de leidinggevende terecht te komen en niet alleen bij ons, omdat autonomie, verbinding en ruimte voor vakmanschap keuzes zijn die in een team gemaakt worden. Zolang de cijfers op de HR-afdeling blijven liggen, blijft het een rapport. Zodra een leidinggevende ziet dat de energie in zijn team al drie maanden wegloopt, wordt het een gesprek dat hij zelf kan voeren.
Tot slot horen een bevlogenheidsindex en de eNPS op de directietafel, naast de operationele cijfers, en met dezelfde frequentie en consequenties. Sturen op verzuim is sturen op schade die al is aangericht, terwijl deze cijfers maanden eerder bewegen en dus tijd geven om nog iets te doen.
In mijn beleving wordt duurzaam werkgeverschap daar concreet. Niet in wat we naast het werk organiseren, maar in hoe we het werk zelf inrichten en wat we daarvan volgen. En die vader op het schoolplein? Die zoekt geen andere baan. Hij zoekt werk waarin hij zijn vak kwijt kan.
Dit artikel is geschreven door Rogier van Hamburg, medeoprichter van adviesbureau ImpactWork. Rogier begon zijn carrière bij Bijbanen.nl, vervulde internationale functies bij Aegon en was Chief Digital Officer bij Olympia. Nu richt hij zich op de transitie naar duurzaam HRM: weg van dikke rapporten die in de kast verdwijnen, naar werkbare oplossingen die direct impact maken op betrokkenheid, werving en behoud. Dat dit werkt, bewees hij bijvoorbeeld bij een eerdere werkgever, waar onder zijn leiding de medewerkerstevredenheid steeg van 33 naar 70 procent.
