Wanneer je spreekt met de eerste vitaloog van Nederland, verwacht je misschien een gesprek over leefstijl of ontspanning. Klaas Koster begint ergens anders. Hij heeft het over energie. Over wat hij leerde in een vorig leven als commercieel directeur: resultaten volgen pas wanneer mensen de energie hebben om een stapje extra te zetten en de ruimte voelen om zich uit te spreken. “Succes is geen kwestie van harder werken”, zegt hij. “Het is een gevolg van hoe mensen erbij lopen.”
Die blik neemt hij mee in zijn werk als vitaloog én als nieuwe columnist voor Trends in HR. Steeds weer komt hij uit bij dezelfde conclusie: mentale vitaliteit raakt onder bekend beleidstaal bedolven, terwijl de signalen op de werkvloer allang zichtbaar zijn. Volle agenda’s, korte lontjes, medewerkers die alles blijven dragen zonder dat iemand vraagt hoe het écht gaat.
Klaas vergelijkt mentale vitaliteit graag met een wiebeltoren. Niet omdat mensen zwak zijn, maar omdat er aan alle kanten tegelijk wordt geduwd. Werkdruk, mantelzorg, technologische versnelling, onzekerheid in de wereld. “De vraag is niet hoe je voorkomt dat er geduwd wordt”, zegt hij. “De vraag is of je stevig genoeg staat om weer in balans te komen.”
Die mentale stabiliteit gaat over wat er intern gebeurt: hoe iemand omgaat met druk, verwachtingen en verandering. Volgens Klaas begint dat bij zelfinzicht en bij het herkennen van patronen die bepalen of iemand veerkrachtig blijft of langzaam uit balans raakt.
Juist daar ziet Klaas een valkuil voor HR. Niet omdat het onderwerp ontbreekt, maar omdat het gesprek te abstract blijft. Begrippen als duurzame inzetbaarheid of vitaliteitsbeleid kloppen inhoudelijk, maar sluiten slecht aan bij hoe medewerkers hun werk ervaren. “Niemand zegt: ik wil werken aan mijn duurzame inzetbaarheid”, zegt hij. “Mensen zeggen: ik ben leeg. Of: ik trek dit niet meer.”
In directiesessies maakt Klaas dat verschil soms letterlijk voelbaar. “Ik hoef niet uit te leggen wat mentale vitaliteit is”, zegt hij. “Je merkt het meteen als een gesprek energie geeft of leegtrekt.” Door leiders bewust te maken van wat er gebeurt wanneer ideeën worden afgeschoten of juist ruimte krijgen, wordt zichtbaar wat mentale belasting doet – zonder dat er één definitie aan te pas komt.
“Als het niet aan de orde komt, dan komt het ook niet in orde”
Zolang mentale vitaliteit vooral in programma’s en beleid blijft hangen, blijft het op afstand. Dat ziet hij vooral bij grotere organisaties. Familiebedrijven, zegt Klaas, pakken het vaak vanzelfsprekender aan. Daar is meer ruimte om het ongemak te benoemen en blijft het onderwerp niet in rapportages steken.
In het boek ‘Mentaal in balans’, dat Klaas samen met Lisa Huiskamp schreef, werkt hij met vijf mentale lagen: persoonlijkheid, overtuigingen, emoties, mindset en zelfbeeld. Niet als model om te implementeren, maar als hulpmiddel om gedrag te begrijpen en de wiebeltoren stabiel te houden. “Veel mensen kennen hun kracht, maar niet hun schaduwkant”, zegt hij. Zorgzaamheid, loyaliteit en verantwoordelijkheidsgevoel werken verbindend, totdat ze doorschieten en zichzelf voorbij lopen.
Maar waar ligt nu de verantwoordelijkheid voor mentale vitaliteit? Bij de medewerker of bij de organisatie? Klaas kiest nadrukkelijk voor beide. Medewerkers nemen regie over hun eigen mentale welzijn, organisaties creëren de context waarin dat mogelijk is.
“HR faciliteert, de medewerker regisseert en participeert”, zegt hij. Die faciliteit zit niet in nog een programma, maar in het organiseren van aandacht en psychologische veiligheid. Mentale vitaliteit krijgt alleen ruimte als het veilig voelt om te zeggen dat het even minder gaat. “Zodra iemand denkt dat aangeven dat hij zich niet lekker voelt betekent dat er een minnetje achter zijn naam komt, klapt het gesprek dicht.”
In teams wordt dat spanningsveld het meest zichtbaar. Daar speelt leiderschap een grote rol. Niet als trucje of vaardigheid, maar als houding. Oprechte interesse in mensen bepaalt of mentale vitaliteit een thema mag zijn of iets wat je voor jezelf houdt.
HR-professionals willen dit onderwerp serieus nemen, maar slaan soms onbedoeld de plank mis. Klaas ziet dat vooral gebeuren wanneer mentale vitaliteit een afvinkmoment wordt. Denk aan medewerkerstevredenheidsonderzoeken of health checks die worden uitgevoerd, maar waar geen zichtbaar vervolg op komt.
“Dan stoppen mensen met delen”, zegt hij. “Als je vraagt om input en er gebeurt niets mee, voelt dat zinloos.” Mentale vitaliteit vraagt geen eenmalige actie, maar continuïteit. Het onderwerp keert terug in gesprekken, in besluitvorming en in de manier waarop teams samenwerken.
Mentale vitaliteit hoeft geen extra project te zijn. Kleine verschuivingen in taal en aandacht maken al verschil.
Volgens Klaas laat mentale vitaliteit zich niet alleen vangen in dashboards. Je voelt het zodra je een organisatie binnenloopt. “Kijk aan het eind van de dag eens naar mensen die naar huis gaan”, zegt hij. “Zie je kleur en ontspanning, of vooral grauwe gezichten en korte lontjes?”
Het verschil zit zelden in grote ingrepen. Het zit in wat ruimte krijgt en wat niet. In wat bespreekbaar is en wat blijft rondzingen onder de oppervlakte. Die les leerde Klaas ooit van een collega: “Als het niet aan de orde komt, dan komt het ook niet in orde.
