Hoewel digitalisering en AI oplossingen kunnen bieden voor de arbeidskrapte, zullen we moeten blijven investeren in duurzame inzetbaarheid. Het is simpel: als we minder mensen hebben, is het extra belangrijk dat zij inzetbaar blijven. Bij dreigende tekorten moeten we juist letten op de mensen die we wél hebben. Een voetbalteam met slechts twee keepers doet er alles aan om blessures te voorkomen, anders functioneert het hele team niet meer. De essentiële schakels moeten behouden blijven om de keten, ofwel het systeem, draaiende te houden.
Eén van de belangrijkste oorzaken van het dreigend personeelstekort is de vergrijzing. Volgens het Sociaal en Cultureel Planbureau zal de groei van de Nederlandse beroepsbevolking na 2025 afnemen en rond 2040 zelfs stoppen. De cijfers van het CBS liegen er niet om:
Van vitaliteitsweken tot sportabonnementen—leefstijlprogramma’s zijn populair, maar zelden effectief. Methodologisch sterk onderzoek, zoals de Illinois Workplace Wellness Study, laat zien dat deze programma’s nauwelijks langdurig effect hebben op gezondheid, verzuim of prestaties. In de praktijk lijken ze soms te werken, maar dat komt vooral door tijdelijk enthousiasme, net als bij goede voornemens. Structurele gedragsverandering vraagt om meer dan een stappenteller.
Iniatieven zoals positieve gezondheid en werkgeluk klinken aantrekkelijk, maar missen op bepaalde vlakken een theoretische basis. Volgens een kritische analyse in het tijdschrift voor Psychiatrie (Vinkers & Chiu, 2025) ontbreken er binnen de positieve gezondheid afgebakende begrippen en wetenschappelijk getoetste aannames. Bij werkgeluk is er zelfs geen wetenschappelijke consensus over wat ‘geluk’ precies inhoudt. Daardoor zijn deze concepten niet de meeste effectieve bouwstenen voor duurzame inzetbaarheid.
Waar wél voldoende wetenschappelijke onderbouwing, theoretische basis en consensus over is, is de invloed van de psychologische basisbehoeften op duurzame inzetbaarheid. Alle mensen op deze aardbol blijken drie fundamentele psychologische behoeften te hebben: autonomie, binding en competentie. Deze behoeften zijn universeel en gelden voor iedereen, ongeacht leeftijd, geslacht of culturele achtergrond. De zelfdeterminatietheorie ligt ten grondslag aan deze inzichten. Er zijn ook aanwijzingen voor een vierde behoefte: rechtvaardigheid, al is het onderzoek daarnaar nog in ontwikkeling vanuit kennisinstituut Chivo.
Binnen de arbeids- en organisatiepsychologie is duidelijk geworden dat het niet vervuld worden van deze basisbehoeften kan leiden tot problemen zoals ervaren van werkstress, verminderde motivatie, ziekteverzuim en personeelsverloop. Als deze behoeften juist wél vervuld of zelfs bevredigd worden, ontstaat er vanzelf ruimte voor positieve effecten zoals meer werkplezier, hogere productiviteit en grotere mentale weerbaarheid en veerkracht. Je kunt deze behoeften zien als de energiebron van mensen: als ze worden genegeerd, raakt de batterij leeg. Maar als ze worden gevoed, laden mensen op en functioneren ze beter. Samenvattend leidt de bevrediging van deze basisbehoeften tot vitale medewerkers; opgewekte, wendbare en energieke medewerkers die zelfgekozen en organisatorische doelen met succes nastreven. In de volgende alinea’s worden de verschillende psychologische basisbehoeften toegelicht.
Autonomie gaat over de behoefte om invloed uit te oefenen op het eigen handelen, in lijn met persoonlijke waarden, interesses en overtuigingen. Medewerkers willen heldere doelen, rollen en verantwoordelijkheden, maar ook de ruimte om zélf te bepalen hoe ze die invullen. Die beslissingsruimte versterkt eigenaarschap en motivatie.
Soms wordt autonomie verkeerd begrepen, bijvoorbeeld dat het gelijk staat aan vrijheid. Dat is onjuist, omdat autonomie een balans kent tussen structuur en vrijheid. Duidelijke kaders geven richting, terwijl medewerkers zelf keuzes maken die passen bij hun eigen behoeften (authenticiteit), vanuit een gevoel van vrijwilligheid, en met ruimte voor bewuste zelfsturing.
De invulling van autonomie verschilt per persoon. Waar de één floreert bij veel vrijheid, heeft de ander meer sturing nodig. Voor leidinggevenden en organisaties betekent dit dat autonomie vraagt om maatwerk: aansluiten bij iemands voorkeuren, ontwikkelbehoeften en vermogen om zelfstandig richting te geven aan gedrag, gedachten en emoties.
De behoefte aan binding komt voort uit onze diepgewortelde drang naar betekenisvolle relaties. Mensen zijn sociale wezens, we kunnen niet zonder elkaar! In het werk is die verbondenheid essentieel.
Binding gaat verder dan simpelweg ‘goed kunnen samenwerken’. Het draait om emotionele verbondenheid: het gevoel erbij te horen, gewaardeerd te worden en jezelf te kunnen zijn in contact met anderen. Sociale steun speelt hierin een centrale rol. Onderzoek toont aan dat verzuim toeneemt bij een gebrek aan sociale steun van collega’s en leidinggevenden.
Toch wordt het belang van deze relaties vaak onderschat. Leidinggevenden en romantische partners hebben volgens onderzoek de grootste impact op het welzijn van werknemers. Een gebrek aan kwalitatieve relaties kan dan ook serieuze gevolgen hebben. Voor organisaties en leidinggevenden ligt hier een duidelijke opdracht: investeer in verbinding en sociale steun op de werkvloer! Uiteindelijk moet dit erin resulteren dat medewerkers zich gehoord en begrepen voelen.
Als medewerkers weten hoe ze willen werken (autonomie) en zich verbonden voelen met anderen (binding), ontstaat de drang om ergens goed in te worden en hier steeds in te worden uitgedaagd. Competentie draait om het ervaren van vakmanschap, groei en invloed op je eigen ontwikkeling.
Dit ontstaat door variatie in taken, nieuwe prikkels en leermomenten. Belangrijk is ook het gevoel dat je door eigen inzet beter wordt (meesterschapsontwikkeling), en dat je je bekwaam voelt in wat je doet. Reflectie helpt om deze groei te zien als onderdeel van bredere professionele ontwikkeling.
Organisaties en leidinggevenden spelen hierin een sleutelrol: door talenten te herkennen, passende uitdagingen te bieden en ontwikkeling te stimuleren. Zo wordt competentie meer dan alleen ‘goed zijn in je werk’, het wordt een continu proces van leren en groeien.
Rechtvaardigheid wordt steeds vaker genoemd als vierde psychologische basisbehoefte. Het gaat om eerlijke verdeling van werk, waardering en beloning—een onmisbare bouwsteen voor vertrouwen en motivatie. Wie zich inzet, wil gezien worden. Ontbreekt die erkenning of dragen collega’s ongelijk bij, dan leidt dat tot frustratie. Organisaties en leidinggevenden vervullen hierin een sleutelrol: door werk eerlijk te verdelen, waardering uit te spreken en transparante beslissingen te nemen, versterken zij het gevoel van veiligheid en vertrouwen. Rechtvaardigheid is daarmee geen luxe, maar een psychologisch fundament voor gezonde werkrelaties en bevlogenheid. Kennisinstituut Chivo onderzoekt momenteel of deze behoefte formeel kan worden toegevoegd aan de bestaande basisbehoeften.
Het bevredigen van deze psychologische basisbehoeften leidt tot vitalere medewerkers. Concreet uit dat zich in medewerkers die energiek, wendbaar en opgewekt zijn, met de capaciteiten om zowel zelfgekozen doelen als organisatorische doelen na te streven. Hieronder volgt een stappenplan met de belangrijkste stappen om een duurzaam vitaliteitsbeleid in te richten.
1. Ontwikkel en formuleer een eenduidige visie op duurzame inzetbaarheid en vitaliteit
Duurzame inzetbaarheid en vitaliteit zijn containerbegrippen die soms moeilijk te interpreteren zijn. Dat zorgt regelmatig voor onduidelijkheid, vooral bij lijnmanagers die een sleutelrol vervullen in het vertalen van het beleid naar de praktijk. Vertaal die visie naar duidelijk waarneembaar gedrag dat je vanuit de organisatie verwacht. Voor zowel de werkvloer als de lijnmanagers. Besteed extra aandacht aan de vertaling voor de lijnmanagers, omdat zij een belangrijke rol spelen in het verwezenlijken van het beleid.
2. Verbind psychologische basisbehoeften aan beleid en KPI’s
Zowel management als medewerkers kunnen de vier basisbehoeften actief beïnvloeden.
Management creëert de juiste randvoorwaarden: eerlijke procedures (rechtvaardigheid), voldoende keuzevrijheid in roostering (autonomie), sociale steun op de werkvloer (binding) en doorgroeimogelijkheden en ontwikkelkansen (competentie). Tegelijkertijd kunnen medewerkers zélf invloed uitoefenen op hun psychologische basisbehoeften, mits de organisatie hen die kans biedt. Bied daarom bijvoorbeeld trainingen aan die hen hierbij ondersteunen en de juiste skills aanleren.
Vertaal je beleid actief naar de werkvloer! Meet de effecten én borg het proces. Neem psychologische basisbehoeften op als KPI’s. Maak afdelingen, samen met hun leidinggevenden, verantwoordelijk voor het stimuleren en waarborgen van deze behoeften.
Gebruik daarvoor passende meetmethoden: van valide vragenlijsten voor kwantitatief onderzoek tot gestructureerde interviews voor kwalitatieve inzichten. Het grote voordeel? Psychologische basisbehoeften maken deel uit van een goed onderbouwde wetenschappelijke theorie, waardoor er betrouwbare en gevalideerde meetinstrumenten beschikbaar zijn.
3. Train leidinggevenden en HR-managers in het beïnvloeden van de psychologische basisbehoeften van medewerkers
Leidinggevenden hebben grote invloed op motivatie, verzuim en verloop. Onderzoek toont aan dat zij direct bijdragen aan vrijwillig vertrek en ziekteverzuim binnen teams. Het is dan ook veelzeggend dat een groot deel van de medewerkers een organisatie verlaat vanwege hun leidinggevende. Toch schieten praktische en direct toepasbare opleidingsprogramma’s vaak tekort—en dat is zorgwekkend.
Veel leidinggevenden groeien door vanwege hun vakinhoudelijke expertise, niet vanwege hun leiderschapskwaliteiten. Terwijl juist zij bepalend zijn voor het vervullen van psychologische basisbehoeften: door autonomie te stimuleren, sociale steun te bieden, ontwikkeling mogelijk te maken en eerlijke waardering te geven.
Ook HR-managers hebben hierin een verantwoordelijkheid. Hun inrichting van processen — zoals onboarding, ontwikkelgesprekken en beloningsbeleid — heeft directe impact op deze behoeften. Door te werken vanuit dit psychologische fundament en beleid te koppelen aan meetbare KPI’s, wordt duurzame inzetbaarheid structureel versterkt.
4. Train medewerkers in het beïnvloeden van hun eigen psychologische basisbehoeften
Medewerkers kunnen ook zelf invloed uitoefenen op hun psychologische basisbehoeften, maar dat vraagt om bewustwording en praktische tools. Veel mensen weten niet wat ze nodig hebben om goed te functioneren, laat staan hoe ze daar invloed op kunnen uitoefenen. Door training in zelfinzicht en regie, leren medewerkers hun behoeften herkennen én erop handelen. Zo ontstaat een cultuur van zelfleiderschap waarin vitaliteit en motivatie duurzaam worden versterkt.
Kortom, medewerkers kunnen pas echt floreren als ze de tools in handen hebben om invloed uit te oefenen op wat hen psychologisch drijft. Organisaties die investeren in deze vaardigheden, creëren een cultuur van zelfleiderschap waarin vitaliteit, veerkracht en motivatie duurzaam gewaarborgd zijn.
