Artikel
20 jun '12
20 juni '12
4 min

Meten en beoordelen van prestaties

Zeer recent heeft Driessen in samenwerking met TNS Nipo een landelijk onderzoek in de publieke sector uitgevoerd waarin het thema “Presteren” centraal stond. Uit dit onderzoek blijkt onder andere dat  bij 1 op de 10 werkenden in de publieke sector het persoonlijk presteren niet wordt gemeten. Dat zegt evenwel nog niets over wat en hoe er gemeten wordt. In dit artikel gaan we in op het meten van persoonlijke prestaties, waarbij we afsluiten met het beoordelen van prestaties. In een volgend artikel leggen we de relatie tussen presteren en belonen.

Gesprekkencyclus

Onze opdrachtgevers maken steeds vaker gebruik van een zogenaamde gesprekkencyclus, of willen hier gebruik van maken. De gesprekkencyclus is hét instrument om de doelstellingen van de organisatie en de bijdrage van de medewerker met elkaar te combineren. De uitgangspunten van de gesprekkencyclus zijn de volgende:

  • Jaarlijks maakt de leidinggevende aan het begin van het jaar of schooljaar (onderwijs) met elke medewerker afspraken over de bijdrage die hij levert aan het resultaat van de organisatie. De bijdrage kan per jaar verschillen en is afhankelijk van de organisatie- en afdelingsdoelstellingen, de functie van de medewerker en de persoon van de medewerker. Vaak worden in dit “startgesprek” ook afspraken gemaakt over de ontwikkeling van de medewerker. Immers, een medewerker is meer dan een leverancier van afgesproken bijdrages. De meeste medewerkers willen zich graag ontwikkelen en op die manier kunnen organisatiedoelstellingen en persoonlijke doelstellingen zoveel mogelijk met elkaar in balans worden gebracht. Dat motiveert en motivatie is belangrijk. Zonder motivatie blijven prestaties namelijk uit, zo geeft 90% van de ondervraagden in het eerder genoemde onderzoek aan.
  • In een voortgangsgesprek toetst de leidinggevende de stand van zaken en worden zo nodig resultaatafspraken bijgesteld. Daarnaast komen de reguliere onderwerpen van een klassiek functioneringsgesprek aan de orde.
  • In een beoordelingsgesprek maakt de leidinggevende de balans op over het hele jaar: welke resultaten heeft de medewerker behaald? Vervolgens worden daaraan een oordeel en, indien van toepassing, een rechtspositionele consequentie gekoppeld.

Formuleren van de gewenste bijdrage

Het luistert nauw om de gewenste bijdrage te formuleren. Ten eerste moet deze daadwerkelijk bijdragen aan het resultaat van de organisatie en ten tweede moet deze aan het einde van het jaar ook te meten zijn. In feite hebben we het hier over de S (Specifiek) en de M (Meetbaar) van het SMART-principe. Verder geldt dat er draagvlak bij de medewerker moet zijn voor de gemaakte afspraak, met andere woorden: de afspraak moet Acceptabel zijn. Daarnaast is het van belang dat de afspraak haalbaar is: realistisch. Tot slot dient aangegeven te worden wanneer de bijdrage bereikt moet zijn: we hebben het dan over de Tijdgebondenheid van de afspraak.

Wijze van meten

Tijdens één van onze trainingen op dit gebied werd de vraag gesteld of je ook derden mag inschakelen om als leidinggevende te kunnen beoordelen of de medewerker de gewenste bijdrage heeft geleverd. Dat mag, mits de medewerker van tevoren weet wie of wat de informatiebronnen zijn. In het onderwijs is het bijvoorbeeld heel acceptabel dat leerlingenenquêtes een rol spelen in de beoordeling van een docent. Bij het maken van de prestatieafspraken met de medewerker is het van belang om dit vooraf te melden, zodat er later geen discussie kan ontstaan. Vanzelfsprekend spelen daarnaast de eigen waarnemingen van de leidinggevende een belangrijke rol.

En dan: beoordelen van de geleverde prestaties

Aan het einde van het (school) jaar gaan de medewerker en de leidinggevende om de tafel om de behaalde prestaties te evalueren. De prestaties worden “gescoord” op een meerpuntsschaal. Denk daarbij aan kwalificaties als ‘voldoet niet aan de verwachting’, ‘voldoet bijna aan de verwachting’, ‘voldoet aan de verwachting’ en ‘voldoet boven verwachting’. Daarbij is de verwachting gebaseerd op het behalen van de prestatie. Mocht buiten de invloedssfeer van de medewerker een prestatie niet behaald zijn, dan wordt daarmee in de eindbeoordeling natuurlijk rekening gehouden. Organisatie die drie gesprekken per jaar te veel van het goede vinden, kunnen het beoordelingsgesprek prima combineren met een startgesprek, waarin afspraken voor het nieuwe jaar worden gemaakt. Wanneer de beoordeling echter teleurstellend voor de medewerker is kan het handig zijn om het startgesprek even uit te stellen. Want zonder motivatie blijven prestaties in de toekomst uit!